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企业留不住人,HR们如何应对?

核心提示:HR找到的人需要经过企业“业务实战+文化环境”的双重验证,才能证明其到底是不是合适的人才。而明确的人才招聘标准,决定了外部人员进入企业的“漏斗”质量过硬,能够将企业真正需要的人才筛选出来。从源头严把人才关,是人力资源管理的一种本源思维。

对人才前端的基本看法

企业大部分人才建设工作分为前端和中后端两部分。前端就是要找到人,中后端则负责人才能力的提升。为什么笔者谈到前端是 “找人”而非“人才”呢?因为找到的人需要经过企业“业务实战+文化环境”的双重验证,才能证明其到底是不是合适的人才。如果企业希望从人才供给的角度打造人才供应链,那就需要有三项保证:明确的人才招聘标准、充足的内部人才梯队和优质的外部人才供应商。

明确的人才招聘标准,决定了外部人员进入企业的“漏斗”质量过硬,能够将企业真正需要的人才筛选出来。在这方面,目前企业存在两大误区:

缺乏人才软技能方面的评价工具

大量企业在人才招聘端虽有非常明确的业务能力评价标准,但在人才软技能如价值观、人际取向、应激反应等方面缺乏具有实证意义的评价工具。尽管华为、万科、平安等企业曾在面试阶段进行过一些相关的尝试,例如通过大量的智商、情商的组合测评题目希望达到“去伪存真”的效果,但实际上这些企业依然发生了员工或管理者尤其是高层管理者在试用期主动或被动离职的情况。因此,如何提升软技能评价的实证意义仍是人才招聘领域的蓝海——即便现在已有十种以上的评价方法,HR和管理者依然呼唤“第十一种”方法的出现;即便国际上已经有了九型人格、DISC、MBTI等优秀的评价方法,但当乐嘉的性格色彩出现时,依然有其活跃的市场。企业之所以乐此不疲地追寻人才评价的新标准,是因为本质问题一直未能得到有效的解决。

外部人才招聘,业务管理者介入不力

招聘一向被看作人力资源部或HR分内的事情,业务部门将用人需求甩给HR即可,导致招聘时HR只能通过职业生涯、从业经历等浅层次角度对候选人进行判断,对业务深度判断不够,造成人员在技能端存疑的问题。因此,笔者呼吁业务管理者从“未来团队成员的质量”角度思考参与招聘的意义,而不是从“这项工作由谁来做”的角度判断;由于HR对业务的了解深度不及业务部门管理者,以及应聘者在面试过程中呈现出来的人格特质与管理者是否匹配的问题,如果业务管理者不参与招聘,就无法做出精准的判断,那么在招聘人员的标准以及候选人与管理者的适配度两个方面都极有可能出现偏差。因此,人力资源部应通过推动业务管理者制定用人标准、面试介入及反馈环节,来实现找到合适人才的目标,这也是一种“管理者承诺”。

HR密联业务的五大方式

获取业务管理者承诺通常有五种方式:

上级承诺:即通过撬动更高一级管理者的影响力,在权力端推动业务管理者介入;效果实证,即通过呈现管理者实际参与或未参与后达到的效果(成功或失败的案例),来说服业务管理者介入。另外还有业务转岗、条线对接、降低难度三种方法。

业务转岗定期为人力资源板块补充一些从业务线转岗过来的专业人才,这些人才不仅有志于从事人力资源工作,而且具备一定的专业能力,有助于人力资源团队加强对特定业务的认知。同时,人力资源部门也可以定期进行一些类似于业务价值链的学习或培训,强化人力资源密联业务的认知。当然,HR也可以定期到业务部门轮岗,这既有助于HR加深对业务的了解,也有助于HR在以后的工作中理顺和业务部门的关系,加强人际协同。转岗无论对业务部门还是对人力资源部门来说,都能起到教学相长的作用。

条线对接:这种方法较适用于多业态公司或大型集团公司。人力资源部门按照业务条线对接工作,包括招聘端,分别对接不同业务单元,通过日常的协同性工作,加强认知并强化对彼此工作的理解,从而形成默契。比如,某企业商业地产的总部人力资源部按照商业地产的不同条线(工程、成本、规划等),进行招聘工作的协同,甚至与业务条线HRBP形成一个虚拟工作组,联动工作,从而大大提升业务线招聘的精准度。

降低难度:HR需要学会“降低难度”的技巧,在和业务单元对接的时候,主动分解、承担一部分专业性工作,让业务部门专心发挥其专长。如果希望业务管理者介入人才面试,那么就清晰地告诉他:在面试当中,希望由您判断对方的专业深度以及他与您个人管理风格上的匹配度;至于对方之前工作经历的真伪、职业生涯规划的想法等问题,人力资源部会通过背调及面谈的方式提前帮您确认。如果人力资源部希望业务管理者介入绩效面谈,那就直接告诉他:这次面谈,您的重点工作是根据您的专业判断,以及下属在上一工作阶段与您工作要求的匹配程度进行交流,肯定进步、弥补不足,我们帮您梳理了一张表单,里面涵盖了这次您和下属面谈时所有可能涉及的点,同时人力资源部也跟您的下属打了招呼,让他做好相应的准备。

这样的沟通方式可以保证HR和专业部门各自发挥专长。我们常说“让专业的人干专业的事”,HR在与业务部门进行联动性工作之前,应该充分考虑对方的困难,主动将自己的职责承担起来,让对方觉得这项工作在难度上已经大大降低了,剩下的就是发挥自身专长的部分了,这样就极大地增强了双方合作的融洽度。这种对接方式适用于HR和业务工作对接的各个环节,如绩效面谈、人才盘点、专业课程开发、企业文化建设等等。

平台打造+落地培养:提升人才能力。找到人之后,紧接着就是能力提升问题。能力提升有两个途径,一是平台打造,二是落地培养。

打造平台,使人才能力有效提升

由于行业性质不同,不同企业在这方面的实现形式也不同,除了常见的企业大学、培训中心之外,实训基地和人才交流平台是针对管理人员和业务人员比较有意义的实操方式。

在实训基地方面,某水泥生产企业就利用原有厂房在广州建立了一座人才“实训基地”,分层、分级进行不同岗位的专业技能实训。平安银行在企业大学里也设置了银行柜台场景实训基地,模拟柜台交易的各个真实场景,培养柜台出纳人员的专业能力。“实训基地”是场景化教学在早期的一个比较“重”的尝试,是基于人才能力和现实工作贴合度进行的有效设计。在这个过程当中,场景的真实度、师傅的现场指导、技能的有效考评是操作实训基地成功的三大关键要素。房地产营销中心的沙盘讲解训练也是一种类似于“实训基地”的操作方式,只不过是截取了一个短平快的销售场景。

人才交流是一种基于业务单元不同特性进行的人才培养方式,通过本单元人才在其他业务条线、区域之间进行的“交换式”业务实操,促进业务单元之间的工作协同,提升交流对象的专业能力,激发新商业模式的思考。这种方式在很多大型企业应用得比较广泛,主要表现为三种形式:跨业态、跨区域、跨强弱。

在跨业态人才交流上,华润置地和华润万家属于华润集团的两个不同业态,但他们会定期进行地产与零售人才的交流(通常时间为1年),被交流对象通过在对方公司担任管理或业务运营者(服从对方管理),增强对对方业态的理解,促进内部的协同,同时发挥原岗位工作经验为对方公司做贡献,比如,原岗位是工程类,交流后通常也担任类似岗位,不过业态、客户发生了变化,交流过程中定期对原单位进行工作汇报,交流期结束之后,双方管理层会听取交流员工的工作汇报,结束交流过程。当然,在业务允许的情况下,也支持交流对象留在对方公司任职,由人才交流直接变为人才输送,经过一定的磨合期再做决定会更科学。

跨区域交流,主要指两个区域之间由于市场、客户、竞争对手的区别,造成区域之间运营方式的不同,进行跨区域人才交流可以使不同区域之间相互学习差异化的打法,为公司开拓新区域甚至进军海外市场做好人才储备。家乐福、中兴、华为等企业都采用跨区域人才交流的模式,甚至某个终端(门店)新开业时,会直接交流一部分员工去支持新店的工作,然后留用成为新店的管理者。这也是一种人才储备式培养的方法。

跨强弱交流也有很多企业实践,比如碧桂园在自己的全球营销体系内就经常进行强弱单位(主要指销售额)之间的人才交流,双方人员返回之后各有收获:到弱单位交流的人才练就了一套如何提升弱单位管理和业绩的打法,到强单位交流的人才则学到了强单位的标准化管理和业务创新思路、工具,最终人才无论是返回原单位还是留用,都得到了能力的提升。

落地培养,建立从人才培养到持续关注的机制

平台只是人才培养的载体,而落地才是人才培养的目的。为了实现落地式培养,企业需要建立一整套机制。如华润大学对领导力的培养,在培训项目结束之后会定期进行温故知新活动,安排学员带着当期的问题、思考重回课堂,进一步研讨和完善思路。再如某些企业对专业能力培养的落地,在培训结束之后定期举办业务经验分享会、精英大家谈、销讲大赛等等,包括对新员工培训的持续关注,有助于在培训后建立起一套持续关注的机制。但很多企业只安排一次新员工训练营,或是一场入职培训,就算是完成对人才的“培养”了,根本没有将新员工的职业成长落到日常,更谈不上对新员工的持续关注了。

商业+人性:对管理者培养的整体思考

管理者既要管理公司和部门的大小战略,又要管理业务、业务团队,那么他们的能力就来自于两个方面——商业与人性。

商业,是指企业中高管需要考虑的战略和业务维度的内容。比如战略如何制定、制定后是否需要创新,业务指标是多少、指标如何达成。需要调用大量管理技能,比如竞争战略分析、SWOT、PDCA、精益管理、成本管理、财务管理等,主要考量管理者的战略管理能力和业务管理能力。“管理”主要存在于“商业”范畴,是通过学习、实践可以习得的;而看懂“人性”则需要天赋和洞察力。

所谓人性,是指企业高管需要考虑的组织和个人维度的内容。“管理”与其说是在管人,不如说是管理人性。我们在做组织管理、员工管理的时候,往往过于关注技巧本身而忽略了人性的作用。对于人性的管理,只需要关注两个维度,恐惧和贪婪,即佛家所讲的敬畏心和进取心。笔者以一个实例来说明业务操盘者是如何运用人的敬畏心与进取心来影响商业运营走向的。

2005年,几位80后创业者创办了A教育公司,该公司主打“第三课堂”。当时国内无论是英语培训、出国教育还是奥数培优、课外补习,都已经有了极强的竞争对手。从商业模式上来说,产品已经没有太大的创新空间,那么在商业运营上是否还有空间呢?很快,他们找到了办法。

这几位创业者找到一些大型社区,并与社区的物业管理中心商谈:“我们进行合作,公司今后在你们社区的招生都和你们按比例分成,你们只需要告诉我三类人的联系方式即可。这三类人分别是做生意比较成功的人、在政府机构任职的人、在学校担任教师的人。具体营销活动我们来做,如果有客户投诉,我们无条件退出并赔偿你们的损失。”

物业管理中心本身也准备进行多种经营,正好有这样一个机会实现教育联动,只要对方不犯规、不惹麻烦就好。双方的合作就这样开始了。紧接着,A公司就给物业提供的三类客户打电话:“恭喜您,你的小孩可以来我们公司学习,而且还是免费的;您放心,我们会与您签协议,一个学期内免收任何费用,包括学杂费。”人性有一个弱点,叫“不要白不要”,何况是孩子免费听课,最起码不是坏事。于是这些家长将孩子送到A公司学习。

随后,A公司在小区展开宣传,告诉大家:XX老板、XX处长、XX老师家的孩子正在我们这里学习,欢迎你们的小孩也过来。这时候,人性中的危机感和从众心理开始起作用了,“比你有钱有能力有文化的家长都不放松孩子的教育,你还无动于衷吗”。于是,小区里其他家庭的孩子也蜂拥而至。经过连续几年在不同社区、城市攻城略地,A公司的业绩一度攀至行业前三。

案例当中,A公司寻找的三类人,生意人、政府职员、教师,分别代表了财富、地位、知识,在公众的认知当中造成了相当强的威慑力。而正是合理地利用了人性的特点,A公司推动了商业运营的成功。

一个优秀的企业管理者,必然具备“商业”和“人性”两项管理能力。要激活一支团队,必须合理地利用人性。比如,对员工的惩罚利用了敬畏心,奖励则利用了进取心;员工希望加薪晋职是一种进取心,而担心指标无法达成、忧虑上级作出负面评价是一种敬畏心。激活组织,必须考虑从敬畏心、进取心两个维度实施管理,这是人力资源管理的一种本源思维。

来源:人力资源杂志,作者:何欣

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