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让培训需求回到有用的样子

核心提示:如何让培训需求设计回归有用的轨道?有两个基本思路值得关注,即“谁是真的用户”和“意愿不等于行动”。

如何让培训需求设计回归有用的轨道?有两个基本思路值得关注,即“谁是真的用户”和“意愿不等于行动”。

此前,一位总经理分享了一个故事:湖南的某城市,某项目正在进行前期定位,市调人员拿着问卷站在地铁口,让从地铁站出来的旅客进行填写,问卷中有这么个问题——请问,您日常使用的交通工具是什么?“无用功!”旁边一位兄弟版块的总经理给出如此评价。“销售时流的泪,都是前期定位时脑子进的水。”这位进行分享的总经理总结道。培训无用,80%的问题出在前期的需求定位上。从商业视角看,用户应该对培训拥有最终解释权,能够从需求端、成果端验证培训效果。仅根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑且错误的,但这些年,不少培训管理者被此逻辑误导,跳进了一个又一个“坑”。

谁是真的用户

员工的个性化需求是什么,作为培训管理者,我们对此应该忽视还是满足?

这个问题可分两面考虑:一方面,与组织内战略、战术及外部市场活动相关,类似市场了解、环境分析、导购技巧等;另一方面,又属于个人学习成长需求,如学习法语、家庭育儿等。通常,我们所说的“员工个性化需求”往往指后者。作为培训管理者,如果利用组织资源去满足员工个性化需求,确实构成了一种偏离组织战略需求的“成本浪费”行为。既然在调研中出现了业务性需求与个性化需求,我们就要学会“分流”。

业务性需求,自然由培训主力去解决,不然也谈不上“密联业务”;个性化需求,可分流到员工关系的范畴,如团建、亲子活动等,亦或鼓励自我学习,包括建立图书角、读书漂流区等,不一定非要设立培训项目去解决。

意愿不等于行为

企业培训需求调研过程中,往往会遇到一种情况:根据大部分人的需求安排了培训,且大家也觉得挺重要,但最终培训交付时,总有一拨人借“工作忙”等原因不参与,可恰恰就是这拨人提出的培训需求。

于是,培训管理者开始困惑,到底应不应该兼顾大多数人的需求。索尼推出过一款掌上游戏终端——PSP。当时,游戏事业部安排了客户调研,询问客户对颜色的喜好,有近54%的人选择“黄色”。内部决策会议上,有位资深工程师突然问道:我们到底应该跟着客户的喜好走,还是根据以往的市场经验走?

经过讨论,索尼最终决定大量生产黑白两色,少量黄色。果不其然,大部分客户购买时会选择黑色,即便是少量的黄色,也出现了滞销。

互联网时代,挑选很简单、决策不容易,真正衡量有效客户的标准,并不是他们的口头承诺。因为涉及到需要花费自身时间、金钱成本时,客户的选择往往就变得慎重起来。倘若只是征询意愿,得到的答案都会比较“轻佻”。企业内很多员工,他们对自身职业规划或工作中的需求、问题还看不清楚,也左右不了自己的时间。当你为满足这些员工的需求来安排培训时,他们可能会忽然“想清楚了”或正好上级对他们有新的工作安排,从而只能回复你“工作忙、没时间”,这是很多员工参加培训不积极的本质。

谁握住了员工的“咽喉”呢?中高层管理者,他们决定着企业的战略、战术。所以,中高层管理者应成为培训的主攻对象,是需求方向的主要来源;员工层则可看成一些需求补充,是培训形式的来源。而对员工调研中发现的共性问题,可有效反馈给中高层,作为培训调研的副产品,也算是一种“组织改善建议”。

来源:人力资源报

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