首页人力资源 动态分析 这才叫组织盘点,你那只是瞎规划!

这才叫组织盘点,你那只是瞎规划!

核心提示:组织与人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。但目前所有的倾向都是人才盘点方向的,几乎没有谈到组织方向的,那么组织盘点到底是什么呢?

能找到组织盘点的定义是和人才盘点一起的,“组织与人才盘点(Organization and Talent Review)是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

组织中的中高层管理者(部门经理以上)与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论,以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”

可见,所有的倾向都是人才盘点方向的,几乎没有谈到组织方向的,那么组织盘点到底是什么呢?

1、组织盘点方向一:盘管理层次

所谓管理层次,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。

各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的,简单来说,原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。

美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”(Anthony Structure)的管理层次结构,即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。

战略规划层主要由高层领导人组织,需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。

战术计划层主要由职能部门的管理层构成,包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。

运行管理层由具体实施人员组成,承担组织的运行或直接的作业职能。

2、组织盘点方向二:盘管理幅度

所谓管理幅度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

关于管理幅度的事情,历史记载的也较多,比较经典的是《史记淮阴侯列传》。

有一次,刘邦和韩信讨论各个将领的能力,刘邦问他:“像我这样的人,能够带多少兵?”韩信回答说:“陛下能带十万兵。”刘邦又问:“那么,像你能带多少兵呢?”韩信自信地说:“臣多多而益善耳。”

刘邦笑道:“既然你带兵的本领比我大,那为什么被我控制呢?”韩信说:“陛下虽然不能多带兵,但善于驾驭将领,这就是我被你控制的原因。”

著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理,部门经理管理2—3名管理人员,管理人员管理2—4名工长,工长管理25—30名工人。

3、组织盘点方向三:盘权责

在权责体系设计阶段,可以从两个基本权力入手,一个是直线职权,另一个是参谋职权。

直线职权也就是指挥权,在组织架构中是在直线的位置上,比如部门负责人;而参谋职权是在组织架构处在支线位置上,比如顾问,经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门,在此不做讨论。

直线职权的设计主要规避两大主要问题,一个是领导者的越俎代庖,另一个是管理者的有职无权。

在管理层次和管理幅度设计完备下,条线状管理设计要求层级对接,战略规划层的直线职权到战术计划层为止,而战术计划层下达到运行管理层。

很多创业企业的老板精力充沛,经常事必躬亲。

但是管理学中提倡的合理授权行为,有利于从日常事务中解脱出来,集中力量处理重要决策,也同时有利于激励下级,调动下级的积极性。

参谋职权的设计主要的解决问题是,秘书类的岗位为何可以权力过大,甚至引起不良企业危机等问题。

参谋职权设计时,主要是注意的是授权适度和适当控制。

授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对下属来讲,这是他完成任务所必需的。

对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑,不可轻易授权;而适当控制不是在授权后不断地检查工作,而是在授权之前建立一套健全的控制制度,制定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

4、组织盘点方向四:盘部门

部门是战略实现的单元,也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时,将企业分为一、二、三线部门。

一线一般是营销部门,具备增值活动,可直接产品效益;二线部门是指技术服务部门,为增值活动创造条件;三线是后勤部门,为企业人员提供保障。

然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例,有的5:3:2,有的3:2:1。

各个行业的特性是影响部门设置的差异性,同时也是组织盘点中主要考虑因素。

企业资源的性质和来源;

市场需求及发展变化;

产品的品类和用途;

工艺和技术;

销售和服务方式。

对于以上五点,在组织盘点就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。

5、组织盘点方向五:盘流程

企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。

现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化,GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理,就是想完全打破结构。

杰克·韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

很多管理学者提出“水样组织”。

比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”,员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关,但可以激发创意的事情,一旦有了创意,其产品创意小组有非常大的自主权,由各种专门人才专职共同参与。如果成功,会立即获得高额的奖励。

组织盘点和人才盘点还是有很大的区别,我认为组织有自身的属性和维度,人才盘点以人的因素进行盘活,而组织盘点应当以组织的因素进行梳理,输出统一的价值观和价值方案,从这些因素认清我们所在的组织,促进各项工作业务的适配性。

来源:环球人力资源智库

作者:白睿,GHR签约作者,上市集团OD总监,高级培训讲师

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