首页人力资源 招聘选拔 招聘HR防坑指南:招不到人,这不全是我的错!

招聘HR防坑指南:招不到人,这不全是我的错!

核心提示:所谓职场的“坑”,本来就是规则的体现,最终要的避坑技能便是,提成自己的水平,让自己变成更有价值的人。

今年的金三银四,对我们招聘小伙伴来说,似乎过的不太太平——

小A:我们需要找两个专业文职人员(人力、采购),老板希望不要太白,也不要太油条,有一年左右工作经验最好,学习能力可塑性强一点,最好是211学校的,薪资才给5000千块。现在211的应届生开价都6、7千了,剩下极少找不到工作的,能力也不怎么样,我们也看不上。跟领导沟通了很多次外部的行情,建议提高薪资或者降低要求,领导反而觉得是我的问题。

小B:用人部门想找一个测试人员,要求一定是有白盒经验,个人技术过硬,还要带过团队,有一定管理能力,还要有同行业工作背景的。我用了很多渠道找人,包括猎头。外部放出的有白盒经验的人本来就少,加上管理就少之又少了。催的很急,面试又不积极,本来应该技术先面,都推给我先面。好不容易找到一个技术管理都还可以的,又说觉得性格价值观不太符合,再看看。高管会议直接状告我们招聘不利,影响项目进度,让我的老大很难看。

你是否也曾遇到这样的难题——被老板薪资和质量双重要求的压力无情镇压,为用人部门肝脑涂地却被背后捅刀?

讲真的,我很心疼这两位小朋友,因为小妖姐我从来没被用人部门和领导“欺负”过,做专员的时候,用人部门见了我就躲(偷笑一会,卖个关子);做了管理,用人部门从来不敢甩锅给我们,我的领导也从来不怕跟用人部门叫板,甚至有一次,季度经营通报会,有人跟CEO告状,CEO直接替我们怼回去。入职一家公司两个月的时候,所有用人部门的领导,都直接到我的直接领导那去为我点赞,让我提前转正。

我都做了什么?

1.你是谁?使唤丫鬟or业务伙伴?

你要是把自己看成一个单纯执行的角色,用人部门让我找什么人,就找什么人,老板让我怎么招,我就怎么招,那你就不要抱怨自己的被动了。因为你都没给自己赋予更高的价值,人家当然只当你是个使唤丫鬟了。

要明确一个业务伙伴的位置,像合作者一样去想和做。这就要求你——

第一,懂业务。知道人家真正的需求和坑,没人能坑你;

第二,够专业。能从人力资源的角度提供信息,解决问题;

第三,拿结果。前两点是你说话做事的立场,最后一点是你的腰杆子。

以上三点简单的说就是,我知道你的需求,我认为这样比较好,且我给你一个我理想中的解决方案之后让你觉得,嗯,确实很好用。反复以上三个步骤,伙伴关系就站稳脚跟了。

当然,具体如何懂业务够专业,就是HR与HR的差距,和你的努力方向所在了。

2.你的客户是谁?他们的需求分别是什么?

对于招聘的hr来说,我们的客户最基础最直接的需求如下(至于人才的忠诚度、稳定性及战略性人才的持续发展性算作高级需求吧,今日暂且不议):

俗话叫,做事不由东,累死也无功,说的就是这个道理吧,我们一定要有一个意识养成,就是客户导向,时刻想着怎么通过满足甚至超出客户期望来取悦你的客户。

3.那么,我们该如何满足客户需求呢?

·用人部门

“能干活”这件事说起来就三个字,其实背后隐藏了太多考验HR基本功的玄机,包括业务需求的诊断、人才画像制定、找到并吸引这样的人、胜任能力识别与匹配等,都不难办,难的是全过程与用人部门之间的一致性达成,也就是他认为的能干活,和你认为的能干活,以及真正的能干活统一一致的过程。

其实所有的不一致,源于信息的不对称,我们经常见到的情景有:

HR不知道这个岗位具体干嘛,根据用人部门给出的职位说明,大概了解一下就开展招聘;

用人部门以为自己给到HR语言或文字的描述ABC已经非常清晰了,就是自己想要的,但面了几个觉得DEF不行的我也不要;

用人部门认为他想要的人,市面上一定都有,只是HR没找到;

用人部门的需求变来变去,招的过程中无限变化,甚至人招到了需求又变没了;

……

想必为以上场景背锅的HR小哥哥小姐姐不少吧,如何做一个潇洒的甩锅侠,小妖姐姐给你九字真言“强参与、勤确认、书面化”:

◆强参与:指增强两个层面的参与的深度,一个是你对于招聘前端工作(需求确认)的参与,一个是用人部门对于招聘过程的参与。

我把HR对招聘前端工作的开展深度,你设定为5个级别,见下表:

记得上文说过妖姐提前转正的事么,我是如何获得业务部门认可的呢?

每出现一个招聘需求,我都会先对该需求进行一个详尽的了解,包括产生的背景(新增还是补离职)。如果补离职,会看这个岗位平均在岗周期以及前面一个或几个为什么离职,探讨如何从招聘端识别不稳定因素;如果新增是为什么?业务类型调整?规模增加?或其他什么原因?是不是一定要新增?探讨和评估新增和内部调岗(培养)的利弊。

如果新增,是增几个人,定位什么职级?如果要求较高,是否愿意为了时效性牺牲一些要求,或是否愿意把岗位拆分为两个人来做?再来看岗位内容与要求匹配是否合理(比如很多工作本科生就可以,是不是一定要研究生)?再来就是给出相应要求下的市场价及预计招聘周期……

总之在最前端,我就会深入用人部门。有时用人部门会很怕我,因为我会逼他们去思考很多他们平时没想到,或者不愿意想的问题。这样好处不尽:

第一,深入了解需求才好开展招聘,你跟用人部门确认的问题,也是很多候选人关心的问题,如果不了解清楚,后期很难引导及回复候选人,让人觉得HR不专业;

第二,用人部门看到你的用心和专业,知道你是站在他部门业绩达成的角度来开展工作的,会更加信赖并依赖你的判断。很多伙伴跟用人部门之间的矛盾就是大家没当成自己人。

强参与的第二点是让用人部门参与到全过程,这里包括面试过程,以及需要你做、不需要他做的过程。

很多伙伴了解到了用人部门招聘需求后,便根据用人部门要求找简历及初筛了。结果是,你废了一六十三招的努力,找出几个符合JD的,提供到用人部门面试,还是会觉得不满意,因为他的确不知道市场情况,也不知道你在这个过程中到底付出了什么。

因此要让他们多参与到招聘过程中,他一旦对这件事付出了更多的时间和精力,就更容易产生一个结果。比如市场简历的存量和符合要求的数量,用人部门面试前置等等。

找简历和面试过程遇到的问题,也要及时让用人部门知道,这样才知道如何最快的调整和处理。不要一个人大包大揽去做不一定正确的事情。

◆ 勤确认和书面化:这两点比较简单,所以想一并说了。

勤确认主要针对用人部门需求变来变去这件事,但凡有你解决不了的问题或者与最开始大家的一致有变动的问题,就一定要及时与用人部门领导确认;

书面化主要解决变完了不承认,让你背锅的问题,这个你懂的(这里有一声奸笑)。书面化的沟通,本来也是职业化的很重要一环。

·HR Leader

满足你直接领导或者部门leader的需求,其实就是向上管理的过程。落到具体的HR工作中,所有的领导都期望知道下属的工作进程,以及作为服务支持角色的HR更希望我们提供给员工的服务能够得到认可而不是投诉。

记得上文提到CEO帮我们怼回用人部门的例子么。其实我知道第二天要开高层领导的经营通报会,我的Leader一定要汇报相关工作,而当时确实有一些岗位没有按时Close。我得站在我领导的角度让她好交差——尽管之前已经提交过工作总结及相关数据和原因,可是如果领导问责,我必须得呈现一个理由。

于是我举了一个83天仍未到岗的案例(当时我们经理级以下岗位招聘周期为一个月内),中间用人部门是怎么调整需求的,我们是如何配合的,提供了多少候选人,面试了多少轮等等。如果一个岗位平均面通比为4:1,而我给了用人部门面了15个人,且都有提前确认过简历,都没有一个合适的。CEO当然怼回去说,“你到底知不知道你想要什么人?”

这里不是教大家如何甩锅和推卸责任,而是高层之间的交流会议不看感情只看数据,我们只是呈现出我们确实在努力帮助用人部门事实依据。哪怕真的做的不好,我们及时让Leader知道情况原委,而不是等到用人部门投诉到他,让他一脸懵逼的无言以对。

向上管理的逻辑很简单,把自己当成领导,帮他去扫除一切障碍,完成他的绩效就对了。

·老板

成熟型公司一般都会有自己的薪酬体系,也轮不着老板来定薪,这里主要是指发展上升期体系尚不完善的公司。

首先要明白的是,谁都想花最少的钱取得最大的收益,我们要有最起码的同理心;其次,老板不了解外部人才情况是正常的,他又不是HR;最后,所有沟通不成功的原因是,你没有办法让老板认为你说的是对的。

比如文章开始小A的困惑,老板想花少钱招到高质量的人。小A给老板列了今年应届生的薪酬水平,行业薪资等等。老板不能认可,第一,你提供的报告可靠性不确定,第二,平均水平和企业要求确实没有必然联系,只与招聘工作难度有关,第三,没有老板喜欢员工拿着教科书去教育。

其实这个问题的解决也很简单,该说的还是要说,把目前人才市场情况如实告知,然后按照胜任力要求找几个人给他面试,然后再按照薪资要求找几个人给他面试。如果能胜任的愿意接受这个薪资或者能接受薪资的老板能看中更好。如果不能,老板自然会有取舍。因为他毕竟花费了时间心血来做这件事。

如果这个人成功入职了,你也能因此探到老板的底线——不能两全时,老板到底愿意花更多的钱还是降低标准?这便是你接下来工作的风向标了。

所谓职场的“坑”,本来就是规则的体现,最终要的避坑技能便是,提成自己的水平,让自己变成更有价值的人。


◎ 作 者 / 周小妖

◎ 来 源 / 首席招聘官(ID:cromedia)

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