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如何匹配岗位职责和薪酬结构才能促进激励

核心提示:薪酬作为人力成本的重要一部分,同时也是企业运营成本中的重要部分。只有将薪酬与企业的经营挂钩,与岗位职责挂钩,才能够取得更好的成本控制和激励的作用。

薪酬的设计是一个分解和匹配的过程。薪酬作为人力成本的重要一部分,同时也是企业运营成本中的重要部分。只有将薪酬与企业的经营挂钩,与岗位职责挂钩,即我们常说的“责、权、利”当中的,“责、利”挂钩的问题。才能够取得更好的成本控制和激励的作用。

其实主要涉及到有两个要解决的问题:

1、如何设计市场运营岗位以及行政后勤岗位的薪酬激励问题。

2、如何控制或解决因运营人员不断增加导致运营成本增加、毛利润减少而产生的提成降低的问题?

接下来,我们一个个来分析解决这两个问题的思路。

首先,看看市场运营岗位以及行政岗位的薪酬,如何设置更加有激励性,对岗位的工作效果有效进行评价。

从题目来看,这家公司是一家销售型的公司,放到大型公司里面,就是销售部门。任何一家公司在经营的时候,都会有一个单位时期的发展规划,不会有哪家公司是过一天算一天的。短一点的,按照半年或者一年,长的会做到三年或五年计划。文中没有提到公司的具体计划。我们就按照,“年”作为单位来进行举例。

薪酬成本,属于公司运营成本的一部分。年度计划薪酬总额在企业经营中的结构占位如下:

利润=销售额-产品成本-销售费用-运营费用-人工费用(薪酬总额)-管理费用-税费-其他。

基本的公式是这样,但每家公司根据自己的特点,会有一些差异化调整。这是一个操作方法的问题,我们不在这里做太多的分析。

如果一家公司想要有计划的去运行,公司里各个项目他们都会进行测算。比如说年销售达到一个亿,利润要达到2000万,那其他的各个板块的成本,如何进行管理控制,就由各个业务性部门来进行计划。至于计划准不准,就要看制定计划的各个部门的水平,以及当年的市场的风险情况。

当这些指标都已经计划确定以后,薪酬总额自然就出来了。再把它分解到各个部门。我们就会非常清晰每个部门薪酬总额是多少,他计划有多少人,计划每个岗位的年收入状况等,就会有一个计划的结果。也会让每个员工都会非常清晰,如果完成对应的销售任务,他的收入会拿到多少。让员工看到这大饼,如果有吸引力,他们就会全力冲刺;如果没有吸引力,可能他们会选择跳槽。计划结果才是实实在在的,否则,下一步在岗位薪资设计上怎么玩,都没有意义。

关于岗位薪酬的结构设计。我个人认为,销售部门或者销售类的公司,尽可能简单粗暴一些,让他们能快速看到结果。所以,“底薪(岗位工资、基本工资)+提成”的方式是合适的。其实,我还建议加一个项目叫“奖金”,即:“底薪(岗位工资、基本工资)+提成+奖金”。

底薪的功能是,对员工应当在岗位上做到的、例行的事情的考核挂钩。比如说,销售的员工需要遵守劳动规章制度、业务流程的,以及相应的岗位业务指标(非销售额指标)的完成情况,投诉等等。

提成是直接与销售业绩挂钩的部分。有的公司是跟销售额挂钩,有的公司是是跟毛利润挂钩。这个根据不同的公司的特点的设置。提成部分主要的目的,是强调对应的岗位与销售结果关联的成都,让对应岗位的员工加强对销售的关注,甚至负责。如果是销售人员,肯定是要全情投入关注这个指标的完成情况;其他非直接操作岗位,根据公司的管理特点,要求他们对销售情况进行关注。一般的业务流有两种:

A、非销售人员服务销售人员,销售人员服务客户;

B、非销售人员服务销售人员,以及协助销售人员服务客户。

面对A类非销售人员,可以减小其岗位与销售额挂钩的比例,加强销售岗位对其的考核力度,来强调对销售的支持。会出现两种情况:非销售人员完成任务,但销售人员没有完成,这样不应该过多扣减非销售人员的工资;或者销售人员完成了情况,非销售人员没有完成好工作,一样需要扣罚。做到奖罚分明,避免吃大锅饭。

面对B类,要加大对非销售类岗位与销售业绩挂钩的力度,因为他们共同对客户负责,只是力度不同而已。

究竟选哪种方式,根据企业的运营情况来选择使用,还可以演变处其他的方式,这里只做简单的探讨。

奖金。这个项目主要是体现在超过了计划销售额的情况下,对员工的激励。具体设置比例根据公司的成本核算来设置。但要把握以下两个要点:

A、奖金尽可能有激励性。因为是计划外的超过部分,可以比提成更有激励性一些。同时,如果长期都有奖金的话,对第二年的指标设置,也会有一个有效的参考标准。

B、奖金的发放既要体现及时性,也要体现长期性。也就是说某个月的奖金,一定要及时告知员工,但发放的时候尽量不要在当月全部发放完,可以分成2到3个月发放完,让他们持续关注后续的业绩结果。如果后面的月份完不成任务的,会用前面月份的超额来填补。那自然后面的奖金就减少来或者没有了。

如果企业年度经营很好的话,还可以考虑从利润分红重抽取一点出来奖励有特殊贡献的人。

这里要强调是,很多初创型的公司,短期内可能无法做出比较准确的薪酬计划,或者计划很模糊,有可能真的是走一步看一步。如果遇到这样的情况。做HR的千万不要说不做计划。有一个模糊的计划,再根据实际运营来不断调整,总会越做越完善。同时这个计划,也是HR家和公司之间的一个业务参考标准。有这个计划,有些事情还能够谈;没有这个计划,HR会非常被动,几乎就是跟着老板走,出问题还得背锅。

其次,看看第二个问题,关于运营人员增加,导致人工成本增加,从而影响,毛利润的问题。

这个其实不是薪酬管理要讨论的问题,是整个公司的运营预算要讨论的问题。如果后面真的因为计划的准确度不够,运营人员需要增加,人工成本及相应的运营成本肯定会上升,影响毛利润。那这一部分增加的成本,到底是由其他成本来分摊转嫁,比如说,向供应商压价,还是由公司整体提高销售任务指标,通过扩大基数来消化掉,这个要提请公司来做决定。人力资源部门只要把人工成本极可能会超标的事情向公司进行反馈。

这里只谈到了薪酬结构上对专题问题的解决建议。人力资源的管理,不能够靠单一模块的管理来解决。要做好各业务模块之配套的动作,比如绩效考核,日常的招聘培训等,所有工作协调一致,才能稳定整套系统的运行。

来源:中人网

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