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温水煮青蛙你怕吗?

核心提示:一个企业组织在平稳发展之时,最害怕的是出现怠情和组织疲劳,即人们常说的“温水煮青蛙”现象。因此,组织思维惯性是一个非常值得关注的问题。企业只有形成增长型组织思维惯性,才可以因应变化获得持续。

一个企业组织在平稳发展之时,最害怕的是出现怠情和组织疲劳,即人们常说的“温水煮青蛙”现象。因此,组织思维惯性是一个非常值得关注的问题,也是一些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。有什么样的思维惯性,这对一家企业而言是至关重要的。

我们常说改革难、转型难,很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。大家都认为创新很难,实际上转型比创新还难,转型比创新到底难在什么地方?难在组织思维的惯性。企业只有形成增长型组织思维惯性,才可以因应变化获得持续。

何为“增长型思维”

管理学界和商界人士大多将企业的战略思维作为企业的成功关键,但是在企业发展的实践过程中,另一个也需要关注的视角是组织思维,尤其是组织思维惯性对企业的影响。

组织思维的惯性有两种:一种是增长型的组织思维,另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把KPI完成,不做冒险,不尝试新的突破,按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做,尝试新东西,不满足于只完成KPI。对于拥有增长型组织思维的企业而言,在任何情况下看到的都是机会,而不是仅看到挑战和压力,所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑,反而认为这是机会。由此可以反思自己,如果你对环境变化存有焦虑,那么可能是你的思维方式错了,如果你的思维方式没错,你应该看到的是机会。对于那些勇于创新的企业和企业家来说,今天是从未有过的商业机会,如此丰富和多元化。

做一只有冒险精神的“青蛙”

华为顾问田涛在一次报告中说到:组织在早期要强调活力,要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战士,忽略了一个中间环节,那就是首先要让秀才具有冒险精神,这一点很重要。

这难道是中国人的发明吗?这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的?几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主?靠的是什么?靠的是冒险精神。当他们富裕起来的时候,就开始搞资本市场,他们认为金融至上,开始忽视实业,开始普遍享乐,澡堂多于教堂,对于这种狂欢的文明,衰落一定是必然的。

在组织文化中,不希望出现“温水煮青蛙”的现象,就需要具有不断冒险的精神,而不是安于现状。具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。

别“温水煮青蛙”,获得“增长型思维”

最近几年,一些历史比较悠久的企业遭遇到发展困境,需要管理者说:“忘掉之前的核心竞争力吧,因为环境变了!”这些企业发展遭遇到困境,外部原因是环境变了,但内在的原因起决定作用。这里的内因是这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。这时,增长型组织思维是极为重要的,它包含下面三个方面的内容:从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式。

从外向内看的思维原则

企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部,基于顾客而不是自我,基于市场而不是产品,基于行业而不是资源,基于变化而不是历史,来分析问题与理解企业自身,并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作,这就是组织思维原则。

从外向内看思维原则包含几个核心内容:必须从外审视你的企业;不断重新定义对市场、对行业的理解;利用一切技术和机会明确顾客需求;不断重构企业核心能力。今天企业组织所要面对的最重要问题也是最难的问题是:怎么确定自己的增长之路?如果组织掌握从外向内看的思维原则,就能够在这样的环境下找到增长的机会。

2013年10月,许多中国饲料行业管理者聚在一起交流,探寻这个行业最大的变化是什么?大家一致认为,改变表现在三个方面。

第一,行业的评价体系完全改变了。以前是农民评价饲料企业好不好,现在是消费者评价饲料企业好不好,产品安不安全;第二,供应属性变了,以前是提供产品,现在是提供安全可靠性;第三,增长方式变了。以前是扩大产能,规模增长,现在是产能过剩,创新增长。评价体系、供应属性、增长方式都变了,这时候对行业的定义也就随之改变了。其他行业也如农牧行业一样遇到这个难题,这个难题就是行业的定义会变。你不能用你的以往经验再来定义你所在的行业,如果你依然是那样做,被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲,重新定义行业产生了更多的机会,所以需要企业拥有从外向内看企业的思维习惯。

鼓励探索与宽容失败的思维模式

企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化,包容与支持团队成员不断探索,不断尝试,才能够保障组织不断创新,获取主动从而迎接挑战,这定义为组织的思维模式。

鼓励探索和包容失败的思维模式,是需要企业组织,尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。

鼓励探索与宽容失败思维模式有以下几个核心内容:在企业价值共识约束下的自由发挥、奖励探索、包容失败。在企业中流行着一种“能人”的说法,这些“能人”直接影响着企业的经营绩效,如果“能人”不作为,绩效立即受到波动,也因此“能人”常常要求企业为他打破规则,为他做出很多组织约束上的让步。请注意在这样的情形下所获得企业绩效,是极为危险的,因为无约束力的人才,是一种极为不负责任的创造力,这并不是我们所提倡的。在企业价值观共识前提下的创造力,才是我们所提倡的。所以,企业需要“对的人”而不是“能人”。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人;因特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人而不是气馁者”,“战败者”也是对的人;杰克·韦尔奇强调所谓忠诚,不是在实体中的时间而是在外部市场上取得胜利的人,这也是对的人。真正的人才,不是你创造了多少业绩,而是你在共同价值观下创造的价值。包容失败是组织获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数,我不在这里一一列举。之所以把这一点作为核心内容提出来,是因为中国传统文化中固有的习惯,是不能够包容失败。

打破边界的思维方式

企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系,为市场与顾客服务,而不是为组织内部的制度和系统服务,这被定义为打破边界的组织思维方式。打破边界思维模式有如下核心内容:用平台取代层级、协同提升分工、整合优化资源。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系,在这样的体系中,层级起着巨大的影响作用,不同层级有着不同的权力分配以及信息传递,不同层级之间有着一种心理契约,无法突破并形成一种隔阂。在层级结构之下,无论如何强调合作,无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化,组织成员还是会回归到岗位角色,必然的本位主义,即“屁股指挥脑”。

因此,优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台,打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式,华为的“轮值CEO”组织模式,新希望六和的“划小单元”“四大创新平台”设立,都是设立平台型组织的有效尝试且取得了明显的成效。环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要,如果要获得组织柔性,就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的,因为分工才有了提高劳动效率的途径。而有关管理的功效,一定是解决效率问题。

今天管理者遇到的挑战是:分工似乎成了阻碍效率实现的因素,在我去调研的很多企业中,这成了普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工,这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工,用配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则,在组织内部有奉献,才会有价值创造。

来源:人力资源报

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