首页人力资源 人才保有 “生于招聘,死于留存?”员工离职是因为你没做对这件事

“生于招聘,死于留存?”员工离职是因为你没做对这件事

核心提示:“生于招聘,死于留存”,是很多企业在人才管理上都面临的困境之一。为什么辛辛苦苦招来的人才,留下的却寥寥无几呢?其实归根结底,是你的人岗匹配出了问题。招错了人、用错了人,才是企业人力成本的最大浪费。

“生于招聘,死于留存”,是很多企业在人才管理上都面临的困境之一。

为什么辛辛苦苦招来的人才,留下的却寥寥无几呢?

其实归根结底,是你的人岗匹配出了问题。

招错了人、用错了人,才是企业人力成本的最大浪费。

某公司近几年主营业务业绩节走高,为了能网罗全国各地的优秀人才,在总经理的带领下,人力资源部开展了管培生培养的“雏鹰计划”。

一轮管培生招聘结束,20场全国高校宣讲会,1000人参与面试选拔,100人经过层层选拔获得工作机会成功入职,招聘入职率为10%;

100人被分配到公司各大版块进行6个月轮岗培养,试岗期内,主动离职35人,公司优化掉15人。该批新员工留存率为50%;

最终50人通过6个月的轮岗期,成为公司正式员工。

1年后,该批员工留存率为20%;

2年后,留存率降为10%;

3年后,当年那100个管培生中,留下来的人寥寥无几。

当“雏鹰计划”的实施结果评估报告汇报到公司领导层面后,该公司再也没有大张旗鼓的搞管培生培养计划了。

为什么一个好的后备人才选拔培养计划,结果却与预期相差甚远呢?

为什么招来的人这么多,留存率却这么低呢?

我们换个思路,从人和岗位的匹配度去分析原因。

推断一:当初没有招来合适的人。

三观不一致,公司提倡加班文化,而员工只想朝九晚六。

双方需求点不一样,公司希望以低薪高提成的薪酬激励员工。

而员工却想要一份能拿到手的稳定的高工资。

推断二:合适的人没有放到合适的岗位。

员工能在某个岗位上干的非常出色,会至少符合我们的3do原则中的一条。

◆Able to do  能做

◆Willing to do 愿意做

◆Suited to do 适合做

1

人力资源配置体系基础架构

人岗匹配

何为人岗匹配?

通俗点讲,即为人员和岗位是否匹配。

它更像是人力资源配置体系的基础框架。

只有这个框架搭建对了,人力资源才能得到最大化的配置和使用。

人岗匹配错了,招错了人、用错了人,是人力成本的最大浪费。

人岗匹配度低,会导致工作效率低业绩结果差;

员工满意度低流失率高,组织停滞不前甚至呈倒退状。

千里马从来都不是一个衡量标准。

A岗位的千里马,错用到了B岗位上,可能最终成为了一匹废马。

伯乐的慧眼,不在于他发现了一匹好马,而是他发现了一匹适合自己的马。

最优原则,并非是最优秀的,而是最合适的。

我们在选人、用人、育人中都要铭记于心。

当我们从思维层面,认识到了人岗匹配的重要性后,我们就要从行为层面去实践分析。

2

你做好了人员评估了吗?

人员评估,主要围绕人的性格、爱好、潜力、能力四大块做分析。

这些我们都可以通过人才测评工具、人员盘点等形式进行评估。

1、性格评估

我们最常用的工具为性格测试,比如说大五人格,九型人格,MBIT职业性格测试、FBA性格色彩测试。

比如FBA性格色彩,将人的性格分成四大类,每一类型的性格特质都会有相应的职业倾向。

◆红色:快乐动机,外向的推动者

◆蓝色:完美动机,最佳的执行者

◆黄色:成就动机,有力的指挥者

◆绿色:稳定动机,和平的促进者

2、爱好了解

我们通过在面试中的询问、工作中的观察和员工的互动沟通中,了解员工喜欢干的事。

任何事情,只要你有兴趣做,结果都不会太差。

比如说一个很喜欢写作的员工,你安排他去做一些文字创作的工作,想必他也很乐意。

3、潜力挖掘

潜力挖掘,是为员工未来职业生涯发展做准备的。

即员工在现有岗位上没有发挥出的能力,但在未来可能具备或者发挥出来的能力,通俗表达为他还能干什么。

4、能力评估

不同类型的岗位对员工的能力要求点是不一样的。

我们企业常做的绩效评估是对员工过去行为和结果的评价,能力评估是对员工现在的工作行为和结果做的评价。

3

你做对岗位评估了吗?

岗位评估,主要围绕岗位职责和岗位要求、岗位价值来展开分析的。

1、岗位职责

指该岗位需要完成的工作和承担的责任。

我们在有职位空缺时,总少不了要先确定这个岗位需要负责的工作范围有哪些?

岗位需要完成的工作结果是什么?

岗位对内外部承担了哪些角色和权限?

这是岗位确立的第一步,也是最重要的一步。

2、岗位要求

指胜任该岗位的人员应当具备的资格条件。

包括学历、工作经验、身体素质、知识要求、技能水平等。

人员在岗时是否符合岗位要求,会直接关系到该岗位创造的业绩和价值。

当人员资格条件超出岗位要求时,表明她在任职资格这块,是非常胜任该工作的。

岗位职责和岗位要求的分析更侧重于工作分析,在企业中最常用的表现形式为岗位说明书。

当工作分析完成后,我们别忘了还需要做价值分析。

什么样的岗位创造什么样的价值,什么样的价值公司给什么样的薪水。

3、岗位价值评估

是指一个岗位对组织的贡献程度大小。

它排除了此岗位在职员工的能力、素质影响的,强调单纯的岗位价值,对岗不对人。

岗位价值评估是我们薪酬体系设计的关键,是薪酬公平性的客观基础。

4

人岗匹配的工具应用

结合人岗匹配原则,我们最常用的工具为岗位胜任力模型和人才盘点。

在这里简单的和大家分享一下借用工具做的人岗匹配的重点工作。

1、搭建岗位胜任力模型,包括通用能力、专业能力、核心能力等。

2、对岗位人员进行潜力测评,包括职业性格测评和职业兴趣测评。

3、开展针对岗位的胜任力测评和人才评估盘点,评估人员在岗位上的绩效、能力等因素。

4、对岗位人员进行潜力测评,包括职业性格测评和职业兴趣测评。

5、评估人岗匹配度,形成人才发展评估报告,制定员工后期培养计划。

我们在做人岗匹配时,想要把人和岗位这2个因子做好分析评估,必须要掌握人岗匹配度的六度法则。

◆人的能力和岗位的匹配度

◆人的潜质和岗位的匹配度

◆人的爱好和岗位的匹配度

◆人的性格和岗位的匹配度

◆人的职业发展和岗位晋升通道的匹配度

◆人的需求和岗位报酬的匹配度

六度法则掌握好了,在实际的招聘、培训、薪酬、绩效等工作中,我们就有了可衡量的标尺。

凡事预则立,不预则废。

来源:环球人力资源智库  作者: 林子姝

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