首页企业战略 战略决策 无印良品会改变“少即是多”的商业战略吗

无印良品会改变“少即是多”的商业战略吗

核心提示:无印良品若想继续保持快速增长,便不得不像其他大型零售商那样做出一些战略妥协,但这又会和它朴素、实用的创立哲学相背。

凭借销售简单实用、设计使用寿命长达几十年的商品,零售商无印良品成为了日本最知名的品牌之一。然而,事实证明,“少即是多”作为一种商业战略存在其局限性。

经过十年的不断发展,无印良品把陈列着轻型组合货架、结实的厨具产品和大地色系时尚精品的极简主义商场带到了从多伦多到上海的各个城市,不过现在,无印良品却陷入了苦苦挣扎的困局。今年4 月,无印良品母公司Ryohin Keikaku Co. 公布的业绩报告显示,无印良品在中国的销售 8 年来首次出现营业利润下滑,财务前景低于分析师预期,中国市场同店销售额罕见下降。

投资者对此表示担心:继 2013 年到 2018 年间公司市值几乎翻了两番之后,Ryohin Keikaku 的股价在过去一年里下跌了近40%。

除了消费者对于设计简单的塑料文件夹和废纸篓的购买能力有限之外,还存在着更多风险。由于索尼和松下等曾经备受推崇的公司今非昔比,无印良品成了为数不多的风靡全球的日本品牌之一。无印良品潜在的下滑势头对于日本公司能否在国际市场上蓬勃发展来说并不是一个好兆头;尽管日本是全球第三大经济体,但这个岛国只有一个真正的全球零售冠军:迅销公司(Fast Retailing Co.)的优衣库(Uniqlo)。

“我的构想是到 2030 年,无印良品门店遍及大多数国际大城市,顾客每天都会购买和使用我们的产品,”集团总裁Satoru Matsuzaki 在位于东京西北部的公司总部接受采访时表示。这座不起眼的建筑采用了设计元素简单、以回收木材为建造材质的设计美学,这种风格有时也被称为“无印良品风”。“为此,我们需要分解和构建很多东西。”

Matsuzaki一直致力于在中国和科威特开设更多的无印良品门店,他希望,在带领这家零售商实现全球增长的同时,坚持无印良品最初的理念。在他掌舵无印良品的四年时间里,他着手设立了包括无印良品直营酒店、无印良品公交在内的新企业,同时还进军印度和瑞士等新市场。为了推动增长,他采取了一系列措施,比如将生产转移到更便宜的地方、专门为中国消费者设计产品等。

无印良品成立于 1980 年,曾经是西友连锁超市的自有品牌,以提供限量低价产品为经营宗旨。(品牌全名为Mujirushi Ryohin,字面意思就是“无品牌优质商品”。)当时,日本消费者非常重视审美的完美性,不符合严格标准的产品往往会作丢弃处理。无印良品却反其道而行之:它的首批产品之一就是折扣价出售的碎香菇,这也赋予了一句无印良品格言更深的含义:“没有无缘无故的低价。”

1989 年,西友将Ryohin Keikaku 剥离为一家独立的公司,无印良品很快就在日本吸引了一批狂热的追随者,其产品线涵盖食品、文具、行李甚至家具。为了强调实用性和可持续性,无印良品的产品往往很多年都保持不变的设计。这些采用极简设计的物品可能会让收纳达人Marie Kondo 感到非常满意:宽度和高度不同但深度一致的可堆叠抽屉、或用于清理桌面上钢笔、订书机等办公用品的组合式塑料容器。

虽然无印良品于1991 年就在伦敦开了第一家国际分店,但直到本世纪初无印良品才开始积极的国际扩张,而2012 年无印良品在中国开设的大批门店也加速了无印良品的国际化进程。由此带来了销售额飙升的佳绩:无印良品的营收此后翻了一番多,达到约4000 亿日元(约合37 亿美元),海外门店贡献了40% 左右的销售额。

尽管如此,无印良品的海外扩张并非都是百发百中。无印良品总是把在国内销售的商品照搬到其他国家的门店,先入为主地认为无需为海外消费者重新诠释这些产品类别。比如,铅笔盒或许是一款通用物品,但并非其他物品也都适用海外市场:无印良品在中国花了十年的时间才推出适合标准中国床的床单。

同时,无印良品的“无品牌”品牌定位和直观、一成不变的设计使其成为了低成本中国山寨的首要目标。由于税收和关税的原因,海外市场无印良品的价格要远远高于日本本土售价,包括名创优品(Miniso )、诺米家居(Nome)和OCE 在内的中国竞争对手组成的作坊式行业如雨后春笋般涌现,消费者只需原价的几分之一就能获得同样的美感。

最近参观上海一家无印良品门店的体验就说明了这个问题。一款小笔记簿的售价为 25 元(3.64 美元),或许价格并不贵,但它的标签显示,它在日本的零售价格只有315 日元(约合2.92 美元)。一款便携式风扇的售价为190 元,而名创优品类似产品的售价仅为39.9 元。

东京一桥大学(Hitotsubashi University)国际企业战略学院管理学教授 Yoshinori Fujikawa表示:“为了让无印良品真正成为低价优质必需品的供应商,他们必须降低零售价,打造成为世界上所有人都能买到的品牌。”

为了做到这一点,无印良品将会更多地在其销售目的国生产产品。明年,公司将在印度本地门店推出 200 多款印度制造的产品。除此之外,无印良品还将更多的生产转移到劳动力便宜的东南亚地区。去年9 月,无印良品在中国开设了第一个开发办公室,由那里的员工负责核查当地人的生活方式发展趋势:无印良品这才后知后觉地意识到,东京的设计师可能对中国人的购买意愿缺乏必要的洞察力。然而,并不是所有的事情都会国际化。无印良品将继续在日本生产化妆品,因为对高质量原材料的承诺正是无印良品的魅力之一。

Matsuzaki  表示:“我们必须销售中国消费者生活方式中必不可少的产品。到目前为止,他们购买我们的产品是因为无印良品这个品牌,但如今,无印良品作为日常生活的一部分的时代即将到来。”

考虑到低成本山寨的发展速度之快,无印良品在中国面临着一场艰苦的战斗。无论在哪里,它想要成为与优衣库相媲美的全球零售巨头,可能需要像其他大型零售商那样做出一些战略妥协:将其7000 种产品缩减为销售潜力最大的产品、生产快销而非耐用的产品、在昂贵的购物区开设大型店铺。

这些举措或许会与无印良品朴素、实用的创立哲学背道而驰。而无印良品的部分粉丝对飘散着植物香气的店内环境、意外撞见既稀奇古怪又实用物件(比如直角袜或附角床垫)的惊喜感情有独钟,这些举措也有可能会令他们望而却步。

杰富瑞日本有限公司(Jefferies Japan Ltd)分析师 Mike Allen 表示,虽然“一个真正的好品牌”让无印良品从中受益,但无印良品的激进扩张造成了一系列的复杂问题。他表示:“他们把手指伸进了世界上所有的饼干罐子,有些罐子里装的是饼干,也有些管子里面是老鼠。我认为他们有点好高骛远。”

Matsuzaki坚称他可以平衡各方利益,从而让无印良品转危为安。虽然他有这样的远大目标,但他却用了典型的克制、无印良品式的说法来表达这种雄心壮志。Matsuzaki 表示:“1980 年,无印良品凭借销售碎香菇起家,如果将我们现在取得的成就比作是‘一块豆腐’,我们希望到2030 年公司价值能够翻两到三番,成为‘两块或三块豆腐’。”

本文作者:来自东京的 Lisa du、Grace Huang 以及Jin Ye;编辑:Rachel Chang、Matthew Campbell。


来源:BOF

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