首页人力资源 绩效管理 绩效虽好,请勿“贪杯”

绩效虽好,请勿“贪杯”

核心提示: 绩效设定的初衷是好的,但要避免一些绩效主义现象的出现,才能让员工矢志不渝地跟随企业,直到实现目标。因此,管理者们须记:绩效虽好,请不要“贪杯”。
 谈到绩效主义四个字,大家便会想到,索尼公司前常务董事在日本《文艺春秋》上刊登了一篇文章,标题叫《绩效主义毁了索尼》。文章深度剖析了绩效管理如何让索尼一步步滑向衰败的深渊。该篇文章字字珠玑,道出了绩效管理的诸多弊端。比如,目标制定后要考核完成率,因此“几乎所有人都提出容易实现的低目标”,从而“挑战精神消失了”;上下级关系变成单纯的考核和被考核的关系,“搞坏了公司内的气氛,上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评价的目光审视部下”……
    以上问题,绝不不仅仅存在于索尼公司,而是早已成为当代企业的通病。那么,绩效管理到底是如何沦为公司“毒奶”的?只有先找到其中的症结,才能采取科学合理的改进措施以应对。
    绩效设定的初衷是好的,但要避免一些绩效主义现象的出现,才能让员工矢志不渝地跟随企业,直到实现目标。因此,管理者们须记:绩效虽好,请不要“贪杯”。
现象一 目标自上而下指派
    对员工而言,目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。就像在大海航行一样,如果有一个灯塔作为航行的目标,那么航行就有了方向,不致在航行中迷路。目标要能发挥这种灯塔作用,需要下属参与目标的制定过程。
    如果下属只是被动接受上级分配的目标,下属会丧失参与感,认为自己只是完成上级目标的一个工具,只是一颗棋子,被随意支配,从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随着企业规模的变大,以及组织层级的加深,其筒仓效应会更加严重。对于传统组织架构而言,如果第一级组织的目标是建一座伟大的教堂,那么第二级组织的目标可能是建一间祈祷室。到了第三级组织那里,目标可能是构建一个坚固无比的地基。到了员工那里,目标可能就成了在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。
    通过这一层层的目标分解,到了员工那里,已经看不到做这件事背后的伟大意义了。
现象二 绩效辅导等于进度监控
    在制定目标之后,即进入了绩效实施和绩效辅导环节。在这一环节,主管和下属理应有更多的互动,主管为下属提供辅导和资源支持,帮助下属更好达成目标提高绩效。但越来越多的企业,由于对效率的过分追逐,导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。主管只知道盯着进度条,如果发现某某下属的工作滞后,就会去警告该下属,要求其通过加班加点的方式赶上进度。下属为此承受着巨大的工作压力,被主管不断驱动着往前走,以满足进度为第一优先事项,缺乏对工作的深入思考和自主感知,为进度所奴役。目标通常是方向性的,要达成一个目标,需要完成诸多与之相关的任务。
    例如:在上半年将手机开机速率提升1倍可以算作一个目标。而要实现这个目标,可能需要完成约100项手机软件性能调优任务。员工在完成每一个任务时,都应始终思考:“我这项调优任务能否促成开机速率提升1倍的目标,”这种思维方式才能确保最终目标的达成。而不断的进度催逼,让下属神经紧绷,只顾完成事先确定的一个个任务项,就像例行公事般地完成Checklist事务一样,为了指标忘了目标。
    也许,当这100项调优任务完成后才发现,手机的启动性能的提升微乎其微。并且,在极度紧迫的进度压力下,员工的创造性会受到很大的影响,工作质量也会大幅下降。
现象三强制绩效比例
    信息时代的大多数企业,都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。强制绩效比例规则指的是,强行将一个团队内部员工的表现分为若干档次,每一档次设定一定的比例分布要求。
    比如,将员工表现分为5等,并预先设定第1等的比例为10%~15%,第2等为30%~40%,第3等为30%~40%,第4等为5%~10%,第5等为0~5%。
    这样,不管是优秀团队,还是相对较差的团队,都强制应用这个比例分布原则,强行识别出团队的后5%~10%人员,并进行末位淘汰。而相对考评原则指的是,员工的绩效是人和人比出来的。通过将团队内员工的工作输出进行相互比较,形成排序序列。排在序列前面的员工,其绩效表现要优于排在后面的员工。
    相对考评和强制比例,共同给出了一个团队内员工的绩效评级。以前面的比例分布示例来说,排序排在前10%~15%的员工,其绩效为第1等,排在最后0~5%的员工,则为第5等。
    由于结果是和其他人比出来的,员工A不需要非要多优秀(绝对值),员工A只需要比员工B优秀一点儿(相对值),A就比B更安全。既然如此,A为什么要帮B?帮B不就是相当于自掘坟墓吗?A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上?A只需要聚焦在如何强过B就好吧?
    曾经实行这一制度的微软公司,在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图,可以说是微软公司内部的真实写照。图中显示的是,微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方,都希望自己能赢,而把对方毙掉,整个公司就像是一个原始角斗场,充斥着你死我活的争斗。
    当时,微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度,从而导致内部的恶性竞争和不合作。有关考核,微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻:假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行,但船突然坏了,你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小,可以承载的人数有限,所以你需要决定将谁抛弃,为此你不得不给这六个人排序,排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。
    微软甚至把这做成案例,用在了应聘者的面试环节,可见其绩效文化的根深蒂固。
    因此,从人才进入微软那一刻起,人人自危,为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位,大家都把精力投注于如何把其他人比下去,而不是于工作本身,微软一度错失移动互联网时代,被外界称为“迷失的十年”。
现象四强绩效应用
    一些企业宣称,为了打造高绩效组织,体现企业对绩效的重视,将绩效结果应用于企业内部的方方面面,包括薪酬、奖金、晋升等。这样,绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号。绩效结果好,一切都好;绩效结果不好,则在企业内部一无是处。这种强绩效应用,严重桎梏了员工的思维空间。这种强绩效应用思维,本质上是绩效管理1.0时代泰勒科学管理的遗毒。泰勒在《科学管理》一书中宣称:对于奖赏,如果要让它起到激励工人出色地完成任务的目的,必须在工作完成之后立即兑现。
    只有很少的人才会期待努力工作之后一周或者甚至长到一月的时间才拿到一份奖励。如果要做到最好,每个员工都要测量自己完成的工作,并且非常清楚地知道自己每天最后能得到多少奖励。
    对于文化程度低的工作,比如检查自行车钢珠的员工,应该有合适的激励措施,不论是来自上级领导的个人关怀,还是能看得到的每小时一次的实际奖励。
    这种将绩效结果同薪酬强关联的做法,兴许能暂时调动起工人的工作热情,但却难以持久。泰勒自己也发现了这个问题:工资的增加使员工们在各方面变得更好,日子更好过了,开始攒钱了,更有理智了,工作做得更踏实了。但当他们的工资比过去高出60%时,也有一些人干活变得不规律起来,变得多少有些偷懒、奢侈和放纵起来。
    换句话说,实验表明,对绝大多数人来说,富裕得太快是不行的。任正非用了另外一个更形象的比喻来描述同样的道理:“猪养得太肥了,连哼哼声都没了。
    科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁、千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散;员工年纪轻轻太有钱了,会变得懒惰,对他们个人的成长也不会有利。
    所以,对企业家而言,外在激励就像是“鸦片”一样,初期让员工如步云巅,刺激作用明显,但慢慢地,他们发现同等程度甚至更大剂量的刺激,却难以调动起工人们同等的工作热情来。并不是给四个人的钱,就能让员工们开开心心地“三个人干五个人的活”。
正视绩效:“不做巴甫洛夫的狗”
    回到绩效管理的模式上来分析:一方面,员工在制定绩效目标时,由于最终的目标完成率会影响绩效结果,因而员工不敢制定挑战性目标;另一方面,为了让最终的绩效结果数据看上去好看,他们甚至不惜对数据进行造假,各种不诚信行为相伴而生,给企业的健康发展带来巨大隐患。创新需要有冒险精神,而强绩效应用导致的“求稳”心态,最终会将企业推上类似于索尼的绩效主义的道路上,企业内部看似在忙忙碌碌,实则是在做低效的重复性劳动和内耗,久而久之,必然被富于创新力的企业所取代。在阿里巴巴园区,有一尊叫“愚人船”的雕塑,形象地反映了强绩效文化所导致的团队竞争行为。船上的每个人看起来都在拼尽全力地划船,然而,他们是在拼命地朝反方向划。这尊雕塑多么形象而生动。阿里巴巴把这尊雕塑放在园区,借以警醒每个管理者和员工,团队合作是多么的重要,没有它,再大的努力也是徒劳。
    现在的绩效管理是基于胡萝卜+大棒机制运作的,它寄望于通过评价机制对员工工作进行打标签,然后对跑得快的“好驴”以“胡萝卜”,对跑得慢的“蠢驴”以“大棒”。但正如塔玛拉·钱德勒(T.Tamra Chandler)在《绩效革命》一书中所说的那样,员工发出的呼唤是:“我们不是巴甫洛夫的狗。”
    绩效管理认为,员工是在为了避免惩罚或得到奖励而做事,也即员工做事的动机是外部动机。但我们现在知道,人们更多是受内在回报的激励,在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候,他们会更努力,也做得更好。这才是绩效应该关注的重点。 况阳

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