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向团队断层说“不”

核心提示:组织的竞争也从以吸引优秀个体为导向的杰出人才之间的竞争,转化为以打造高绩效团队为导向的卓越团队之间的博弈。“没有完美的个体,却可以打造完美的团队”的理念深入人心,团队建设与管理成为很多组织的主旋律之一。虽然团队化成为组织管理发展的一个重要趋势,但这并不意味着团队化的进程一帆风顺。团队并非总是有效利器,诸多令人困惑的问题纷至沓来。团队多样化的双刃剑效应,也让人们质疑:到底该不该提倡团队多样化?
在《财富》杂志的世界500强企业中:有超过80%的企业中有一半或者一半以上的员工采用团队形式工作;有超过三分之一的企业认为“团队合作”是其核心价值观之一,任务型团队、自我管理团队、虚拟团队层出不穷。
    组织的竞争也从以吸引优秀个体为导向的杰出人才之间的竞争,转化为以打造高绩效团队为导向的卓越团队之间的博弈。“没有完美的个体,却可以打造完美的团队”的理念深入人心,团队建设与管理成为很多组织的主旋律之一。
    虽然团队化成为组织管理发展的一个重要趋势,但这并不意味着团队化的进程一帆风顺。团队并非总是有效利器,诸多令人困惑的问题纷至沓来。团队多样化的双刃剑效应,也让人们质疑:到底该不该提倡团队多样化?
什么叫做“团队断层”
    团队断层由刘芷申和莫尼根在1998年首次提出,是指由成员一个或者多个属性特征引致的一组可能存在的分割线,这一假设存在的分割线将团队割裂成了不同的子团队。与传统关于多样化的研究集中于考察单一特征的影响不同,团队断层试图从更综合的角度对多样化进行阐释。
    他们给定的如下情境更能详细阐释“断层”与“多样化”的异同。
    假设一个团队有以下两种组成状况:一是有两个20岁的男性白人以及一个40岁女性黑人;二是有一个20岁的女性白人、一个20岁的男性黑人和一个40岁的男性白人。按传统对多样化的测算,团队1的平均年龄是26.7岁,性别组合是两位男性和一位女性,种族组合是两位白人员工和一位黑人员工;团队2的平均年龄也是26.7岁,性别组合同样是两位男性和一位女性,种族组合也依然是两位白人员工和1位黑人员工,团队1、2在多样化的组合上完全相同,毫无差异。
    而在现实中,团队1、2的境遇很可能不同。团队1中年龄、性别和种族的划分高度一致,前两位20岁男性白人成员背景相似,且各项特征“断裂”方向相同,与另外一位40岁的女性黑人成员之间差异极大,极易形成“2对1”格局。与之相比,团队2虽然在年龄、性别、种族之间的情形与团队1无异,但是由于各个人口统计学特征在“断裂”的方向上并不相同,因而导致其在合作过程中并不容易产生像团队1那样的“2对1”竞争格局。
    断层源于地质学的研究,团队断层和地震有相似之处。地质学中,断层是地壳运动所产生岩层断裂后形成的结果之一,在地表是难以被观测到,在没有外力作用下,也能够常年保持稳定潜在状态,而当断层力量不断积蓄或者有外力刺激,就会形成地震。
    团队基于不同属性特征形成潜在的“属性裂痕”,这种“裂痕”在日常任务完成和管理实践中并不容易观测,可能常年稳定存在,而当“裂痕”不断加深或者有外在“激活”条件刺激,“裂痕”便会显现,对团队产生影响。
四种典型的团队断层现实表现
人才构成越多样化,越该重视团队断层。
    国际化会导致人才构成多样化。各行业普遍感受到随着经济全球化的不断深入,中国组织“走出去”和外国组织“引进来”的浪潮席卷而来,人员构成多样化的趋势明显。如果说以前在组织任务合作中能够遇到国外合作对象属于稀罕事,那么当前在本组织内部的“国际合作”都已成为常态。除了国际化这一明显的多样化趋势外,组织人员配置中不同性别、不同地域、不同背景等团队构成普遍存在。另外,随着很多行业中原有各类准入标准渐次模糊,工作任务团队化导向趋势明显,“男女搭配、新老交替、专家交锋”等情况广泛存在。多样化在给团队和组织带来繁荣发展新希望的同时,也使得团队成员之间的合作产生了更多问题。
单一的多样化指标,无法反映复杂的团队断层。
    追求团队多样化已经成为很多组织在制定人员选拔标准时的一个基本要件,特别是研究机构、研发团队表现更为明显。组织在制定人力资源规划的过程当中也特别注重通过新进人员的选拔来改善本企业的人力资源构成配置状况,因此,在人员筛选条件中不断出现了“限制必须有某种经历”“某种条件优先”以及“向某某类型倾斜”等字眼。
    这种以改善人员构成为出发点的人员配置倾向本无可厚非,但其中的问题是,究竟用什么样的指标来对人员配置进行有效评价。各类组织在评价人员构成时都是以拥有不同经历的人在本组织中所占比重的大小来衡量,在组织的宣传介绍、人力资源部门报告、组织领导的年终总结中也常常援引“性别比例、职称比例、高学历比例和海外学习背景比例”以及这些比例的跨年度增长等作为评价组织人力资源构成配置的重要标准。
“1+1真能大于2么?”,断层带来的派系纷争烦恼。
    多样化的人才构成给团队能够带来更加丰富的信息来源,因此可能会使团队整体表现更好,在考虑各类问题时更周全,从而带来更好的团队运作效应。但是,团队成员构成的多样化在带来更加丰富信息的同时,也会给团队管理者带来了更多“烦恼”,诸如“小群体”“圈子”或者“拉帮结派”这样的现象。这些“烦恼”带来的结果有好有坏,想要团队发挥出“1+1>2”的合力效应也并非易事。
不同团队领导和氛围下,团队断层的效果不一。
    情境因素会对团队产生显著影响,这些情境因素一方面来自于团队领导,另一方面来自于团队氛围。员工对于领导的观察和把脉都十分细致,在某种程度上很多员工除了将自己的精力用于钻研业务之外,还会耗费大量时间考虑领导的偏好,领导处理问题的倾向性会影响到员工的工作行为。此外,员工的行为也会受到组织文化以及所在部门、团队氛围的影响,这些摆在桌面上的“制度”和私下传递的“规则”,都会左右他们在工作中的表现。
合理的人员配置杜绝断层
    组织全球化程度不断提升,多样化团队在组织中日益增多,“团队断层”的实践案例越来越多,对其的有效探索越来越迫切,将多重属性特征共同考虑,即从团队断层的视角衡量人力资源配置得到了大家的普遍认可。在进行人力资源配置活动中,有三大法则值得特别注意。
法则一:走出人员多样化配置迷思,以团队断层为新指针评价团队人力资源配置状况。
    组织的人力资源配置当中存在着明显的“多样化”迷思,人力资源的多样化成为各个组织竞相追捧的效果。
    然而,在追逐多样化的过程当中,组织所使用的评价标准却还往往停留在“构成比例”上,用百分比和结构图对整体的人力资源配置进行评判。这种方式固然能够在一定程度上衡量多样化的优化与否,但是单单关注这一个指标是不够的。管理中需要看到,如果仅从单一属性特征来考虑团队人力资源配置状况的话,很有可能得不到所希冀的积极结果甚至还极有可能适得其反。因此,团队的领导在组建团队,甚至组织的人力资源管理者在制定招聘及人员配置规划时,即使不计算团队断层水平的具体高低,也应该有意识地关注将多个属性特征联合考虑的结果,从更加综合的角度来评判人力资源配置的有效性。
法则二:破解团队“亚群体”纷争困局,修复团队断层,从而改善团队决策并激发个体创新。
    理论和实证研究的成果显示,团队断层对团队绩效、决策质量、满意度以及个体创新绩效等都会或多或少产生不利影响,因而提示管理者团队人力资源配置的失调所产生的“亚群体”是影响团队的重要因素。
    在中国的很多组织中常常会存在“站队”的文化意识,无论员工是否愿意,总会或多或少的面临“站队”的问题,很多组织中“亚群体”成为阻碍组织发展的瓶颈。因而,当团队面临整体效能低下或者其中的个体工作不利时,需要观察是否是源于团队中产生了“亚群体”所引发的,如果是,则需要更深入地分析团队中“亚群体”产生的原因。
法则三:突破消极影响的定势,重塑领导风格以消弭断层的弊端。
    总体上,团队断层的影响是消极的,因而会使得管理者“见断层而色变,谈断层而迷惘,避之惟恐不及”,希望努力将团队断层水平降至最低。但很多时候断层是客观存在的,如果为了消除团队断层而使得团队趋于同质,则又走向了另一个极端而过犹不及,并且很多团队在意识到断层这一问题时已经进入了任务执行阶段,重新进行人力资源配置几乎无望,因此,改善突破团队断层的消极影响就要依靠其它手段来完成。

    领导风格是影响团队断层发挥作用的重要因素,在实践中,当领导者意识到团队中已经不可避免地产生断层时,可以适当转换领导风格,增强员工在工作中的自主性以削弱团队断层的负效应。但是这种“放权”也并非是“放任”,还要对工作团队的任务结果给予足够的关注。 


仇勇

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