首页企业战略 品牌管理 一年赚的比李宁、特步、361度加起来还多 这就是安踏

一年赚的比李宁、特步、361度加起来还多 这就是安踏

核心提示:8月26日,安踏甩出一份半年报,并首次披露了FILA的财务数据。2019上半年,安踏营收148.1亿元,同比增40.3%。其中,FILA实现营收65.38亿,同比增长80%,毛利46.73亿,毛利率71.5%。安踏今年年初股价在30多元港币,目前涨到65港币,市值由1000亿港币升到了1755亿左右。

做空,或许是对安踏行业地位的另一种肯定。

安踏的最近一年过得并不安稳,接连遭遇了三次做空,今年7月内更是收到浑水一连5份做空报告。

子弹集中在对安踏旗下高速增长的FILA身上。

8月26日,安踏甩出一份半年报,并首次披露了FILA的财务数据。2019上半年,安踏营收148.1亿元,同比增40.3%。其中,FILA实现营收65.38亿,同比增长80%,毛利46.73亿,毛利率71.5%。

安踏今年年初股价在30多元港币,目前涨到65港币,市值由1000亿港币升到了1755亿左右。

沽空者铩羽而归。

安踏到底有多牛?

2019年上半年,安踏营收超148亿,比李宁,361度和特步三家加起来还多。

财报显示,2019年上半年安踏主品牌营收就达到75.90亿。而同期李宁、特步以及361度的营收分别为62.55亿、33.57亿、32.67亿。并且安踏营收同比增长40.3%,这个增长速度位列行业第一。

FILA为安踏贡献了65.37亿营收,近乎安踏上半年总营收的一半。上半年71%的高毛利率在服装行业极其少见,同期安踏主品牌的的毛利率是42.5%,李宁是49.7%,耐克是44.7%。

2019上半年,安踏主品牌为安踏集团贡献了24.42亿经营溢利,而FILA是18.94亿。FILA的经营溢利率为29%,低于安踏主品牌的32.2%。并且,安踏主品牌的利润率增长5.4%,FILA增长0.2%。

由此可见,虽然FILA高速发展,但安踏主品牌依旧承担盈利重任,占据整体收益51.2%。

安踏品牌总裁郑捷这么解释两个品牌利润的差异:全直营的FILA的店铺租金、店员等整个运营成本都由集团自己承担,而安踏品牌大部分店铺由分销商和加盟商经营,运营成本相对低一些。

财报显示,截止2019年6月,安踏品牌店(含安踏儿童)门店总数是10200多家,直营为主的FILA品牌门店近1800家,迪桑特在中国的门店是115家,可隆体育的门店约173家。

相比门店扩张速度,安踏更追求效率和稳定。安踏主席丁世忠表示,门店数量不是安踏的追求,质量才是,一些友商的门店数和安踏差不多,但是效益不到安踏的一半。

为什么是安踏?

区别于时尚服装行业,体育运动行业的品牌集中化程度较高,一旦形成护城河,很难撼动。

2012年之后,运动鞋品牌陷入普遍的库存危机。为摆脱愈演愈烈价格战,众多运动品牌纷纷寻求转型。此时有两条路,一是谋求自身品牌的升级,又或者是通过资产并购推进多品牌矩阵式发展。

李宁当时的选择是前者,杀入一二线,然而最终在在Nike、Adidas的围剿下败下阵来。安踏选择了后者,坚持主品牌在三四线的定位,通过收购FILA等国际品牌在一二线与高端品牌形成制衡。

2019年上半年,FILA不仅贡献了安踏近一半的营收,并且保持着80%的高增长。而根据安踏内部预期,2020年时FILA营收规模将首次超过安踏主品牌,成为带动安踏持续增长的主力。

在一系列收购中,FILA无疑是安踏捡到的宝。

然而,当十年前安踏以36.5亿港元价格从百丽手中收购FILA时,这桩生意并不被看好——一个中低端品牌,如何驾驭好一个中高端品牌?并且,这个品牌当年还亏损了5000万元。

收购以后,安踏对FILA进行了重新定位和运营,将其在中国定位成时尚中高端品牌,与安踏主品牌形成了互补协同效应。2011年至2014年,FILA开始了零售变革,从经销商手中收回门店进行直营管理。从此,FILA的业绩开始快速飞转。

尝到了收购FILA的甜头,安踏“多品牌”转型进一步加快。

2015年,安踏完成对英国户外休闲、登山运动品牌SPRANDI的收购;2016年,安踏成立合资公司,开始在中国经营DESCENTE业务;2017年,安踏收购KINGKOW业务,并成立合资公司在中国经营KOLON SPORT业务。

2019年,安踏完成对AMER SPORTS的收购,它的旗下有始祖鸟、威尔胜、颂拓等优质高端运动品牌。

“我们买下Amber Sports主要看中中国市场的增长空间,该公司旗下品牌在各个领域都很专业,并且在中国的销售规模很小。”丁世忠说。

然而,Amber Sports收购价约370亿元创下了中国服装行业最大并购数额,安踏若想获得其控制权不仅需要耗尽当时的现金储备及现金等价物93亿元,并且还需要对外融资约100亿元。

而2018年,安踏的净利润是41亿元。

这是安踏进一步进军高端品牌的举措,也可以摆脱在高端品牌上对FILA这个独苗的依赖。“在正面战场上,耐克的优势在中短期很难撼动,而我们收购Amber,则可以在细分市场上,迅速占领高点,形成差异化竞争的新对峙格局。”

多品牌战略被安踏称为成功的关键。这个过程,需要勇气,也需要运气。并且,还需要一点耐心。

FILA的品牌培植与发力花了十年。而除了安踏和FILA外,2019年上半年安踏集团收购的其他品牌总营收为6.8亿元,并且总体尚未实现盈利。

丁世忠赌对了?

企业的发展往往带着创始人的烙印,并在一定程度上决定其能走多远。

在福建晋江众多鞋企丁姓创始人中,如特步的丁水波,乔丹的丁国雄,361度的创始人丁健通、现任总裁丁伍号,安踏的丁世忠又有何过人之处?

九十年代的福建省晋江县,聚集了3000多家制鞋厂,生产了全国五分之一的鞋子。1987年,17岁的丁世忠背着600双鞋独闯北京,后来还把它们摆进了王府井。

故事的开始并没有分别。而当时代变化,晋江鞋的命运来到分叉口。丁世忠展现了区别于他人的敢于豪赌的勇气。而在接下来的故事中,他又展现了少有的谨慎和边界感。

晋江鞋随着代工潮起家,随着竞争加剧,利润空间不断被挤占。丁世忠意识到,代工没有未来,品牌才是出路。1999年,丁世忠力排众议,拍板以80万代言费签下世乒赛男单冠军孔令辉,随后又花了300万在央视砸广告。当年,安踏一年的利润是400万。

丁世忠的内心不是没有过挣扎。在那个在电视上之看得到耐克、阿迪这些顶级品牌的广告的时代,安踏作为一个“草根”品牌出现在荧幕上意味着什么?

就像当时丁世忠几天彻夜未眠,被很多人怀疑:日子过得很舒服,为什么还要折腾?

2017年以后,丁世忠的“折腾”目标已经变成了——“不做中国的耐克,要做世界的安踏。”

那次代言成为安踏品牌化之路的转折点。代言后一年安踏的销量翻了10倍。2007年,安踏在香港上市,市值达到200亿港元,跻身全球第五大体育品牌。

2012年,国内运动品牌持续低迷,库存高企,丁世忠深感“不转型就得死”,于是亲抓渠道改革,那一年安踏营收首次超过李宁,站上国内体育用品行业顶端。

丁世忠的几次“豪赌”还在继续:比如2009年对FILA的收购,2019年对Amber Sports的收购。

“豪赌”必然面临着更大风险。比如,贵人鸟在上市后也经历了一系列扩张,结果收购的业务成为烫手山芋,进一步拖垮了主业,陷入资金危机 。

“安踏不是一家冒险的公司,而是一家保险的公司。”丁世忠说。

在市场变革、消费转型过程中,无数品牌倒下——有的是盲目扩张,却忽视主业,根基不稳便无力抵御风险,最终一朝崩盘;有的是因循守旧,缺乏对市场变化的感知,最终被消费者抛弃。

唯一可以确定的是,行业洗牌永远不会结束。

安踏已经意识到,消费升级的本质是从交易时代进入到体验时代,而商业的核心优势正在从“价格”变成“体验”。这也成为它未来的发展重心。


来源:天下网商  作者:章航英

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