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末位淘汰火候把握很重要

核心提示: 对于职场中的末位淘汰制,众说纷纭,有人认为是蜜糖,有人却视之为砒霜。那么,末位淘汰制该不该施行?如果要推行末位淘汰制,火候如何把握?

近日,华为心声社区公开华为创始人任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话全文。这一次讲话中,任正非再一次提到了末位淘汰的话题,称“主官、主管必须实行每年10%的末位淘汰”。
    华为总干部部、人力资源部对《任总在干部管理工作汇报会议上的讲话》的学习体会要点中,更是提到:“拿出勇气,从自己做起、立即行动,不敢识别平庸干部专家的HRD其实就是平庸的HRD,要首先下岗。”“能者上,庸者下。过程中的关键在于明确在干部‘下’的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。”
    对于职场中的末位淘汰制,众说纷纭,有人认为是蜜糖,有人却视之为砒霜。那么,末位淘汰制该不该施行?如果要推行末位淘汰制,火候如何把握?
通用电气 在企业里建立绩效文化
    末位淘汰制,是由通用电气发明的。通用电气前CEO杰克·韦尔奇美其名曰:活力曲线,也是建立一个伟大组织的全部秘密。活力曲线把员工分为A、B、C三类,并按照2:7:1的比例区分出来,迫使管理者作出果断的决定。最终,A是要千方百计留住的,而C通常是被淘汰的。区分仅仅是活力曲线的第一步,接下来需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提供更多的职务晋升机会。
    通常,A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍,还能得到大量的股票期权。对B类员工而言,公司每年要确认他们的贡献,并提高其工资,大约60—70%的B类员工也会得到股票期权。至于C类员工,则什么奖励也得不到。
    活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为在企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。但在一个并不具备这种文化基础的企业组织里,强行使用这种活力曲线是错误的。
阿里巴巴 将“271”深植团队管理
    阿里的“271”是由马云请来的第一个CEO关明生帮助建立的。关明生来自于通用,深受韦尔奇的影响,把这种理念深植入到阿里巴巴绩效管理中,建立起完善的价值观体系。当这套东西来了以后,马云很巧妙的在外壳上套上了一层套,这层套叫“武侠文化”。但阿里这套东西是非常国际化和西方化的。“271”既是纵向团队的“271”,也是横向同一级别的“271”。如果副总这个级别有10个人,那也得很明确谁是副总中最优秀,表现最好的 20%,谁是最差的 10%。晋升、奖励、激励都与之有关。
    在阿里,“271”的“2”要拿掉整个激励盘子的 20—50%。比如说这个人群有 10个人,你要奖励 10万,第一名、第二名要拿掉 10 万奖金中的 4—5 万。奖励够不够重?激励够不够重?必须要有定量。不能说等“271”排完,奖励的时候,2和7和1是差不多的,那这样“271”就等于白分。
    “271”不仅是要排名,还要兑现,最好还要公示。至少相关部门要告诉他本人,让他知道自己在团队中处于什么位置。否则,考核的目的就没有了。
华为 做好淘汰员工保留工作
    华为从1996年开始提出末位淘汰这个概念,当时华为的考核分为六个等级,A、B、C、D、E、F,由于操作起来较复杂,后来华为的考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级。
    其中A表示“优秀”,占比10%;B为“良好”,占比40%;C为“正常”,占比45%;D为“须改进”,占比5%。考核成绩连续为D,就意味着将有可能被末位淘汰,考核成绩连续3个C,就意味着不能涨工资。
    华为公司采取的5%淘汰制来自于西点军校快速培训选拔高级将领的体制。美国西点军校的学员即使全部优秀也要淘汰5%。
    华为从1999年开始真正实行末位淘汰制,但还不是完全意义上的淘汰,而是一种“下岗培训”,即让不适应岗位的员工“下岗”,回公司总部生产部门培训后,可去新岗位应聘,应聘成功后可转入新的岗位工作。
    虽然公司已明确要坚定不移地坚持末位淘汰制度,但是执行起来都比较柔性,如员工不合格,属于需要淘汰的对象,公司还有内部劳动力市场,也即公司内部各部门的人员招聘情况,员工可根据自己情况应聘其他部门和岗位,如果对方接受,就可调动部门岗位,也有主管将打算淘汰的员工安排或调动岗位。
    华为在末位淘汰制度上坚定不移,每年各部门5%的比例不会动摇,但任正非却要求主管和干部部在执行上柔和与包容,要求一定要做好思想工作。其实,真正被淘汰的不多,5%中更多出现的是自己选择离职华为,而不是被华为淘汰的。选择自己离职,一是给自己面子,二是还可以多拿10个月的工资。所以不少员工即将被淘汰时,多数会选择自己离职。
把握好火候让组织保持活力
    人的行为是机制下的产物,都生活在某种体制下,受之约束,久而久之,就形成某种惰性,失去了活力。就像在电影《肖申克的救赎》中,瑞德望着监狱的高墙,对杜佛兰说:“你看,这些墙很有趣。刚入狱的时候,你痛恨周围的高墙;慢慢地,你习惯了生活在其中;最终你会发现自己不得不依靠它而生存,这就叫体制化。”
    企业经营亦是如此。任正非把物理学上的“熵定律”引申到企业管理上,他认为,对于企业而言,企业发展的自然法则是熵从低到高,逐步走向混乱并失去发展动力。所以,任正非要求要坚定不移地坚持末位淘汰制度,以维持组织的新陈代谢,保持活力。
    不过,在使用末位淘汰制时,需要注意以下三点。
对组织的人才进行区分
“大锅饭”是最大的不公平。因此,组织一定要区分出哪些人属于A;哪些人属于B;哪些人属于C。当然,这个比例可以根据实际情况有所不同,例如谷歌里A就只占3%,IBM则是10%。
激励组织里最优秀的
    任正非说,“我们要努力把20%的关键员工,变成事业共同体成员,变成利益共同体成员。”在通用,A类员工的奖励是B类员工的两三倍,而且股票期权都是向A类员工倾斜。在阿里,A类员工要拿掉整个激励盘子的 20—50%。综上,他们关注的都是组织里最优秀的人。
保留退出机制
    华为对于不适应的员工,提供“下岗培训”,让他们回公司总部接受培训,再推荐给内部的劳动力市场。这也正是任正非强调的,既要坚定不移推行末位淘汰制,在执行上又要柔和与包容的实践操作。

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