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组织的“善变”有何深意

核心提示:去年的9月30日,腾讯宣布调整内部构架,云业务等ToB业务成为发力重点。这是腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示:这是一次面对未来的进化,是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。这几年“组织架构调整”频频出现在头版头条,企业纷纷“善变”,调整组织架构,这背后到底有何深意?
去年的9月30日,腾讯宣布调整内部构架,云业务等ToB业务成为发力重点。这是腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示:这是一次面对未来的进化,是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。
    这几年“组织架构调整”频频出现在头版头条,企业纷纷“善变”,调整组织架构,这背后到底有何深意?
企业组织架构调整大事件
2019年9月30日,小米集团对国际部的人事架构进行调整,成立了国际运营商拓展部,任命James Munn为总经理。除了各区域之外,主要国家经理也迎来了调整。2019年9月9日,中国人寿总部大楼内部,正在掀起一场组织机构改革。此次组织架构调整幅度与范围较大,诸多部门职能进行了优化、新增、迁出。2018年9月30日,腾讯宣布调整内部构架,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)和平台与内容事业群(PCG)两大事业群。同时整合社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线,成立新的广告营销服务线(AMS)。而原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、企业发展事业群(CDG)继续保留。2018年1月29日,苏宁易购在内部公布了组织架构和内部高层调整,将其零售业务在十一个事业部的基础上建立了虚拟的事业部群四大核心业务模块,分别为大家电、大快消、智能数码3C、生活家居。2017年8月29日,华为内部发文宣布调整组织架构,云业务部门CloudBU升为一级部门,将获得更大的业务自主权。在调整之前,CloudBU为华为的二级部门,隶属于华为公司的产品与解决方案部。2017年8月2日,万达集团对内部进行调整,其中万达文化产业集团下设三个业务集团,包括万达文化旅游创意集团有限公司、万达影视集团有限公司和万达体育集团有限公司,并对相关高管进行调整。
盲目跟风or核心需求
为什么要调整组织架构?
    企业要做的最重要一件事情是可持续性,可持续性本身并不是由环境决定,因为环境一直在变。
    怎么保证环境在变的同时企业是可以持续的?把可持续设计出来。在一个不确定的、巨变的环境当中我们怎么能自我驱动为可持续的,其实就是每个企业所需要讨论的一个基本话题。
    没有可以一直沿用的企业战略,在这个变化万千的时代,企业战略组织必须随着环境的变化不断调整,当企业组织规模成长到一定程度,效率就会降低,组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约,就需要变革。当今很多企业之所以跟不上时代发展的脚步,最终走向失败的边缘,往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。
    比如,诺基亚、摩托罗拉,其实它们的掌舵人不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势,而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。
形式主义OR长期效益
调整组织架构能得到什么?
    变革是痛苦的,但不变革,未来会连痛苦的机会都没有!在新常态面前,在激烈的市场竞争中,没有一个企业能一直站在前面,除非它一直学习、一直变革。
    从业务和战略角度来讲,组织结构调整会有100种理由,但是从管理的角度来讲,组织结构调整,背后可能还隐含另外3层意思。
利益权衡,调整内部矛盾
    在存在内部矛盾的情形之下,就有必要进行调整,解除矛盾,在一个公司之下,不同事业部之间不能明争暗斗。
净化循环,促使自我进化
    如果把企业比作生态系统,那么这个生态系统里的每个角色就需要自我进化,否则只会被淘汰。每次组织结构调整,实际上都是在为“历史教训”买单。过去分散在各事业部里的重合业务,各自为政、相互内耗的困局,或许能够通过组织架构的调整得到改善。
拥抱市场,为未来下一盘大棋
    企业越是高速增长,背后就越需要强大的系统支撑,进行组织架构调整,与其说是适应市场竞争,不如说是在抢夺和布局未来的时间。
静观其变or核心协助面对组织架构HR能做什么?
    那些大企业在每一年都会应对组织结构调整,HR在其中充当着什么样的角色?
A激活个体
    这是一个个体觉醒的年代,老一套忽悠员工的策略已然行不通。员工与传统组织架构之间的矛盾也日益凸显:员工希望有挑战性与个人成长的工作,但组织仍然倾向于工作简化以及专业化,因而限制了员工成长、发展的机会。
    员工逐渐倾向于相互影响的管理形态,他们希望公平、平等的相待,但组织仍然以阶级层次、地位差别对待员工。
    员工更注意、关心到组织生活情绪的感情面。比如,个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现,然而组织仍强调理性,不注重组织的情绪面。
    员工正逐渐缺少竞争的力度,但经理人员却仍然以员工过去习惯于高度竞争的方法,来设计职位、组织工作、设定报酬制度等。
    如何激活个体,让每个员工迸发出活力,是组织架构设计最大的难点。而组织必须率先做出改变,而这些过程可以循序渐进,从基础的员工调研开始。
B协调职能
    组织架构调整除了注意个人层面,当然也绕不过组织层面。很多企业领导在设立组织的时候都是拍脑门的,比如在有销售部的情况下,另行设立一个大客户部,最后导致组织之间出现互相争夺,相互不买账的情形。
    在组织架构调整过程中,就需要充分考虑组织之间职能的交叉和配合,裁撤冗余,合并职能,精简架构。
C自我推翻
    传统企业追求成本最低化、质量最优化,稳定的组织和固化的流程是与之匹配的最佳状态,但现今要求企业不断创新、迭代和突破,需要有动态的组织与之匹配。
    比如,现在的职场,恰如俄罗斯方块。一个黄色长方形挂在了求职网站上,一家公司恰好在短期内缺一个长方形,于是,这家公司便将这长方形放在了相应的插槽里。

    互联网思维,更准确地表达了企业管理转型的核心所在。为抓住发展机遇,应对动态竞争,企业必须打破原有组织结构,以更好的管理能力、更强的责任心,更适合的激励机制和创新的管理体系为目标,实现企业的自我变革。

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