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“对症下药”小企业铺好“双通道”

核心提示:双通道”体系无法落地

HR“治疗室”
症状:“双通道”体系无法落地

    一家刚刚成立几年的几十人小公司,公司属于技术服务型企业,前期为了招聘人才,职级定的都比较高,导致员工入职到现在二三年都无晋升空间,从而许多老员工流失到同行业其他公司。为了解决这一现状,领导期望设置类似于大公司里的“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”,然而公司本来就小,岗位与级别无法设置太多,让HR来操作建设该体系总觉得无法落地,不知道该怎么开展,也不知道是否还有其他的方式来解决。
    小企业如何做好员工发展的双通道体系建设?如果不适合该体系,那么又有哪些更好的方式呢?对于这个问题,这家公司的HR束手无策。
药方:抓住公司遇到的实际问题
    这家技术服务型的公司,有一定的专业服务人员。他们现在遇到的问题是,原有的专业技术人员在流失,他们真正想解决的是,专业技术人员流失的问题,至于是否使用“双通道”的解决方法来解决,是一个选择的问题。
    由此可见,一般情况下,企业人员流失,跳槽到别的企业,不是薪酬低,就是发展受限。如果薪酬偏低,企业只需要适当增加薪酬即可;如果不是这样,就应当增加员工的发展空间。当然,使用“双通道”可以适当缓解人员流失。“双通道”的职业发展设计,并没有对企业规模的大小进行限制,主要是要得抓住公司遇到的实际问题和企业发展的特点,比如,这家技术服务型公司需要保留大量的专业技术人员。他们选择建设“双通道”职业发展体系的方法留人。需要注意的是,在双通道的组织架构设计上,可以将人员分成两类,一类偏向于综合管理能力;一类偏向于专业技术能力,直接解决技术问题的专业技术通道。
思考:为何要建设“双通道”职业发展体系?
    近年来产业升级进程不断加快,越来越多的企业实现了管理现代化,专业人员成为企业发展的中坚力量。这些专业人才有良好的教育背景、丰富的专业知识,具备较强的学习能力,成为企业的中流砥柱。但企业所能提供的管理岗位有限,诸多的工程技术、综合类专业人才发展受到限制,为提高薪酬待遇,企业专业人员纷纷挤向管理通道,狭窄的晋升通道让很多工程、技术、综合类专业人员发展受挫。
    通过实施职业生涯管理,建立晋升“双通道”机制,让员工实现多通道发展。企业建立了管理发展通道,能够让具备一定管理能力的员工通过管理通道,参与企业运营管理,承担更多工作,担负一定的职责。此外,再建立专业发展通道,让工程技术、综合管理类员工通过不断提升个人技能,积累专业经验,成为各领域专家实现个人目标和组织目标的双赢。那么,“双通道”晋升机制对企业有何重要意义?
帮助企业保留、激励优秀员工
    一方面,这种多通道体系给了员工更多的发展空间,有助于保留、激励优秀人员,尤其对于那些本身不擅长做管理的专业人员而言,他们有了更好的选择。另一方面,任职资格认证的结果会用于人才选拔、薪酬调整等诸多与个人利益相关的方面,能够有效激励员工努力提升自身能力。
有助于员工能力提升
    职业发展通道体系建立之后,会针对每个通道设立不同的等级,并制定出各个等级所需要具备的知识、技能、行为标准等,给员工清晰的导向以及发展的动力。同时,企业也能据此制定更有针对性的人才培养方案,人才培养效果更好。
有助于盘活现有人力资源
    资源盘活体现在两方面,一方面,部分人员有能力,但是这些能力没有得到充分的发挥,通过双通道体系让他们有了更多的发展空间;另一方面,通常是按照职类建立发展通道,这就意味着如果想要发展,在专业知识技能的深度和广度方面都需要得以提升,从而形成更多的一专多能的人才。
探索:小企业需要设计“双通道”体系吗?
    像案例中这样的小型企业,相信或多或少会存在人才留不住、难留下的问题。因此,HR们会想,小企业是否需要设计“双通道”职业发展体系呢?这需要从两个方面来看,第一,小企业所面临的问题是否能通过建立“双通道”解决;第二,建立双通道职业发展体系是否是最优的选项。
对症下药:小企业面临的问题能用“双通道”解决吗?
    从案例中的背景信息来看,虽然公司人数不多,但仍然出现了“招聘进来的人员两三年没有得到晋升”的问题,如果未来一段时间公司没有大的发展,不能提供更多的“坑”的话,现有的“优秀萝卜”真的有可能会另谋出路。
    可见,在人员管理方面,大小公司所面临的烦恼并没有太明显的区别。
    首先,小公司同样面临发展空间有限的问题。虽然相对于大公司而言,小公司人员数量不多,但小公司产生新“坑”的速度也较慢——除非企业处于快速发展阶段。因此,小公司的“萝卜”与“坑”的比例并不见得比大公司小多少。也就是说,小公司的员工也仍然面临缺乏晋升机会的问题。
    此外,小公司也需要引导员工提升能力。小公司同样面临生存、发展的压力,也需要逐步提升员工队伍的职业化水平。而且小公司的人才培养能力相对较弱,更多的依靠个人的自我学习与成长,如果没有牵引体系,自我成长的意愿不强、方向不明确,员工队伍的成长速度更慢。职业发展“双通道”体系至少能够在这两方面起到一定的促进作用。
另寻他法:还有其它性价比更高的方式吗?
    如果公司的实际情况并不适合实施“双通道”职业发展体系,那么HR可以考虑增设职位,采用纵向晋升。如果通过调查分析了解到员工当前的诉求就是希望能够得到更多的发展空间,那么,直接给予相应的发展空间是最有效的。比如企业可以重新进行岗位设置,增设副经理、副总监等从而新产生更多的职位。单从成本来说,这种方式比较简单,但是其负面的效果也非常明显:层级增多、官本位,而且这种有名无实的职位,也未必能真正满足员工的需要。
    此外,也可以转变职位,采用横向发展。比如让技术的来做销售,销售的去做做人力。如果公司人员配置有富余,适当的更替一两个也是可以的,但还得考虑员工自身是否愿意跨专业发展。


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