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赋能时代薪酬管理不该传统

核心提示:11月 25日 ,We-Work董事会执行主席马塞洛·克劳雷(Marcelo Claure)宣布公司重要发展战略,并重申对办公空间核心业务的专注。值得注意的是,为创造和奖励高绩效,WeWork还将推出全新的薪酬计划。从过去较为依赖股权的模式,转变为更优越的激励模型,其中包括具有竞争力的底薪、年度现金奖以及长期的奖励措施。公司会为所有员工,包括在近期因公司架构调整离开的员工,提供交换要约的机会,从而可以根据公司新的市场价值对期权进行重新定价。

11月 25日 ,We-Work董事会执行主席马塞洛·克劳雷(Marcelo Claure)宣布公司重要发展战略,并重申对办公空间核心业务的专注。值得注意的是,为创造和奖励高绩效,WeWork还将推出全新的薪酬计划。从过去较为依赖股权的模式,转变为更优越的激励模型,其中包括具有竞争力的底薪、年度现金奖以及长期的奖励措施。公司会为所有员工,包括在近期因公司架构调整离开的员工,提供交换要约的机会,从而可以根据公司新的市场价值对期权进行重新定价。
随着商业生态环境的快速演化,企业从靠员工的四肢到依赖员工的大脑和心智,“人”的价值真正重要起来,工业时代的管理体系无法解决新的挑战。因此,企业需要迭代的管理思路,其薪酬激励都亟待改革和转型,驱动人力资本的引擎,在全面薪酬+全面认可激励基础上,注入“赋能”这一要素,成就内驱力之下薪酬管理的“赋能时代”。
审视现状:企业急需一场自我改革
工业时代,工业品相对短缺,消费者日渐增加的需求带来了稳定的工厂供应,这便意味着工厂的订单是稳定的,生产线稳定,也就意味着员工稳定。对应“稳定”,员工领的便是“固定工资”。
而如今,常见的是雇佣制,即企业主和员工双方就是雇佣与被雇佣的契约关系,“我出钱,你出力”,明码标价,公平交易。工资、奖金、实物福利成为老板们采购“劳动力”并实施激励的首选和自然选择。员工以解决温饱为核心的生理和安全需求作为首要诉求。因此,企业实施以“物质激励主导的固定工资制”是主要方式。
这样的薪酬管理,停留在人事管理阶段,更多匹配于员工的驱动力1.0即生物性驱动力阶段,因为经历过物资短缺的身心之“苦”,员工的生理和安全需求能够得到物质上的满足就是头等大事。目前,国内不少企业的薪酬管理还处于这一阶段,多集中在中小企业,都与时代脱轨了,亟待改进转型。
内外兼顾:实行全面薪酬激励
随着外部竞争的愈发激烈,生产趋于过剩,同时进入信息时代,企业越来越重视人力资源/人力资本的价值。一方面,传统的薪酬体制已经无法起到吸引、保留和激励现代员工的作用;另一方面,组织中如何提供恰当的驱动力,来激发员工的工作积极性和组织认同感,始终是薪酬管理的重大命题。
在以美国公司为代表的跨国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效紧密挂钩。在此背景下,“全面薪酬管理模式”应运而生,并成为当前西方国家普遍推行的一种薪酬支付方式;引入我国后,从部分企业的照猫画虎到行业翘楚的臻于完善,全面薪酬管理落地生根。“全面薪酬管理模式”基于公司战略、价值导向与绩效考核,所以具有“内外兼顾、上下浮动”的特点,故而成就“全面”。按照是否货币化,薪酬的全面性可分为经济型报酬和非经济性报酬;而按照员工的驱动力,企业支付给员工的薪酬分成“外在”和“内在”两大类,两相结合,即为“全面薪酬”或360度薪酬。
在人力资源管理阶段,企业注重人力资源管理与开发、重视员工的能动性,因此以前单一的物质激励则有失片面,无法令员工“全面满意”,企业开始尝试内外兼顾的激励模式;在人力资本经营管理阶段,企业最关注员工的保值、增值及其投资收益率,注重团队整体潜能开发和服务意识培养,如此则必然要求无遗漏地关怀员工的全部诉求,除了外部的物质,还有内在的精神,都需要激励到位,因为全面薪酬激励便成为“人力资本经营”的一部分,也适应了人力资源管理到人力资本经营管理阶段转型升级的要求。
亟待转型:全面认可激励应时而生
随着经济的发展,人类进入了物质充裕的信息时代。一方面,人力资源成了互联网时代的网民,面对新技术、新思维、新模式层出不穷,商业生态环境的快速演化,造就了越来越多的知识型员工。另一方面,90后登上历史舞台,他们个性独立、崇尚自我、才华突出,逐渐成为了职场的主力军。
随着新生代群体与知识型员工占比越来越大,不同背景、不同需求、不同个性的员工一起工作,不同思维并存,引致企业管理的手段在不断升级,传统薪酬管理的基础发生巨大变化,正在逐渐失去有效激励的功能,同时又对薪酬的“激励”不断提出更高的要求。
在激励困局之下,有人提出了“全面认可激励”的新思路。认可激励主张,在承认员工的绩效贡献基础上,对员工的工作能力、工作态度给予特别关注,从员工内在的心理需求,给予认可和肯定。它强调内容激励,在传统物质激励、精神激励的基础上,增加员工个性化偏好方案,让员工参与到认可方案的制定过程中,提高认可方案的激励程度。
全面认可激励模式讲究正面激励为主,避免负面评价;精神激励为主,物质激励为辅;行为指标为主,绩效指标为辅;即时激励为主,周期性评价为辅。该模式的管理目标,强调激发员工动力和热情,让员工感受到被尊重、承认、认可、赏识,从而将员工的潜力发挥到最大化。外企如谷歌、脸书等均走在了前列,国内企业领先者足以成为标杆,如华为的荣誉体系、阿里和腾讯的福利体系、盛大和网龙的“游戏化管理”模式、海底捞或胖东来的内部关怀、苏州固锝的幸福企业体系,等等,都是“全面认可激励”实践的杰出案例。
成就赋能:搭建人力资源5P框架
当薪酬激励进入赋能时代,人力资源4P框架也逐步发展形成5P框架。人力资源5P框架通过重新定义“人”这个命题,迎合了新经济时代讲求自我驱动的人才运营(个人实现)需求。随着组织的无边界化和新生代的崛起,人才运营从传统的人力资源管理或人力资本经营中脱胎而来,它强化了雇佣制和合伙制的区隔。
People:人力/人才
人是企业里人力部门要运营的对象,至少有两个维度的理解:第一,人力是工业时代的企业资源之一,人才出于人力,更适用于信息时代;第二,人力/人才首先是企业的资源或资本,具有工具或要素属性,其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求,应该得到激活和满足。在组织里,人要解决自己“是谁、从哪里来、到哪里去”这一根本性问题。
Payment:薪酬/待遇
从市场视角看,薪酬/待遇是人力资源价值的市场形式,或称“人力资源价格”;从分配视角看,薪酬/待遇是企业对员工人力资本要素贡献的回报。薪酬/待遇,包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇。其中,基本工资买的是员工的上班时间,补贴买的是员工因工作带来的不便利,这两者对应的是员工的责任;变动收入买的是员工对工作的努力程度,对应的是业绩;福利买的是员工的归属感,对应的是忠诚。
Position:职位/角色
工业时代,职位/角色一般是人的运营平台,职位是工作或任务的集合,是连接个体人和整体组织的枢纽。移动互联时代,组织柔性化是企业对多变外部环境的自适应调整。实践证明,高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作,职位转化为“角色”,显得更灵活多变。陈春花就说:从胜任力到创造力很重要的部分是,一定要给员工设计角色。人是在角色之中成长的,而不单是在有局限的岗位上成长。
Power:激励/赋能
基于人性,组织里需要有一套系统的机制对人力/人才进行绩效考核;而分权是企业对人力/人才最好的激励方式,没有之一;也是组织赋能的应有之义。激励/赋能所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励或赋能,它有着最丰富的内涵。
激励/赋能在工业时代侧重于激励,多体现在“多分钱”上,特别是以股权等为代表的中长期激励;在信息时代侧重于赋能,尤其是“分权”。陈春花认为,管控的时代已经过去,赋能的时代已经到来,未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台,在这样一个组织平台,管理就不再是命令和管控,而是转变为授权与赋能。
IP:个体品牌
IP是什么?IP的本意是知识产权,但随着它的广泛传播和运用,现已演化为“自主传播能量”。其实,IP是互联网时代的传播,是人们在关注你、分享你、传播你、议论你,这就叫IP,它是互联网语境下的品牌。《哈佛商业评论》说,这是网络个人经济的开始:“新经济的单位不是企业,而是个体”,比如华为任正非、阿里马云、腾讯张小龙等都是超级大IP。
无论主角还是配角,如果工作得好,你就获得了高绩效,就意味着高报酬或中长期激励。而主角往往自带光环,渐成明星或大咖;如果工作不尽人意,组织会不断培训,进行思想、行为和情感赋能;或者干脆授权给个体IP,让其自由发挥,只要“演好戏”就行了。


孟庆丰

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