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升职加薪 员工仍然无动于衷?

核心提示:12月6日,顺丰控股晚间公告,董事会同意2019年度员工福利贷款管理制度,向符合条件的员工提供贷款总额预计不超过3亿元,公司将通过银行委托贷款的形式,提供无息贷款。根据各地消费水平和员工收入差异,员工贷款额度从30万到100万不等,贷款期限5年,贷款用途为满足员工生活消费需求。消息一出,便引热议。不难看出,顺丰为应对市场日益激烈的人才竞争、提高人才竞争壁垒,下了激励和保留核心关键岗位核心员工的决心。

12月6日,顺丰控股晚间公告,董事会同意2019年度员工福利贷款管理制度,向符合条件的员工提供贷款总额预计不超过3亿元,公司将通过银行委托贷款的形式,提供无息贷款。根据各地消费水平和员工收入差异,员工贷款额度从30万到100万不等,贷款期限5年,贷款用途为满足员工生活消费需求。消息一出,便引热议。不难看出,顺丰为应对市场日益激烈的人才竞争、提高人才竞争壁垒,下了激励和保留核心关键岗位核心员工的决心。
最近,很多大型企业都在进行员工激励工作,比如阿里巴巴、腾讯、京东等企业纷纷采取股权激励机制。实际上,这都是少有的大型上市企业的方法。对于很多中小型企业来讲,HR们都是想尽办法做好激励工作。但最后却只会出现工资没少发,奖金没少加,员工激励仍无效的现象。想必不少HR也会苦恼,为什么会出现这种情况?钱给足了,奖金也发了,员工激励为何仍无效?
案例重现
激情变革潦草收尾
企业的发展一直以来是管理者最为关心的问题,不断的企业变革优化,都是为了对企业产生良性的增长。但提出的新方向、战略的改变、优化组织架构、引进新人才就真的能实现企业的变革成功吗?事实往往是数以千计的启动,寥寥无几的收场。
有一个常见的案例。一家传统企业,夫妻二人经营,两人非常团结,公司经营的也很稳定,每年的营业额也能保持在千万左右。但可能过于“稳定”,导致整个公司丧失了活力,大家都蹲守在自己的岗位上,不产生新的岗位需求,也就没有新的人员进入,反倒一些公司骨干不断被竞争对手挖走。
夫妻两人根据公司状况决定变革,突破公司的瓶颈,改革需要有新的战略方向和新的管理体系,于是就高薪聘请了一位职业经理人。在制定新管理规范的过程中,出现很多反对的声音,所幸的是了夫妻两人都坚定的站在了总经理的背后,表态按照管理要求来。直到有一次总经理按照制度和流程否决了老板娘的一项业务报销,老板娘业务能力很强,但是谈业务的应酬费用也是最高的,很多公司明确禁止的费用还是出现频繁。在报销被否后,老板娘打电话给老板抱怨:“经理是我们选的,结果怎么跟我们作对?我们自家的公司,我的报销都过不了,这不都是为了业务吗,这么多年都这样……”
老板一个电话给到财务经理,直接按照金额报销。之后,总经理在审批报销流程的时候,从来没有接到过老板娘的报销流程,老板娘自己给自己报销了。此类型的事件不断出现,过了没多久,总经理离职了。夫妻二人团结一致没有错,但他们忘了,自己想要的是企业的变革和增长,推翻变革的结果就是回到原点,甚至使情况变得更坏。
模式固化让激励毫无吸引力
现在多数企业的管理者都存在这样一个观念:先让团队了解我们的远大愿景,然后用金钱去激励从而实现目标。所以经常能在不同的企业看到以下的一幕:目标远大的管理者,在会议中着重强调企业产品的核心竞争力,产品没问题只要努力就会有飞跃的营收增长,从而带来个人的收益突破。
但是往往不管领导者多么的激情四溢努力“战前动员”,基层业务的内心都很绝望:我们公司的业务体系已经很成熟了,怎么可能取得大飞跃的增长?我们的竞争对手和我们一样,我们怎么可能完全超过他们?……
也许短期在高管的动员下公司的营业额会有提升,但相对整个竞争激烈的市场,无法产生飞跃的提升。
那么有些人就会问了,是否设置高额的奖金和绩效就能够带来较大的改变呢?答案是否定的。
因为老板提升业务提点的根本目的是为了提升整体的营业额,但是老板也很清楚,这很难做到,不然业绩的实现岂不是太容易了。那做不到的根本原因到底是什么?
对于员工来说,在现有的工作模式下,工作的环境模式并没有真正的改变,可能短期收到激励的刺激而采取了积极的行动,但很快就会被现实打败。他达不到所定的目标,就会感觉这一切都是在“画饼”,因为在所处的模式下他无法做到业绩瓶颈突破。市场大环境就这么点,你再怎么扩充也不可能超出市场份额,就如同在小池塘里生存的大鱼,池子就这么大,鱼变的再大也无用。而在这种情况下,企业所谓的新制度和激励政策往往毫无用处,反而会给员工带来难以背负的压力。
突破困局改变固有思维
企业管理者及企业员工往往会站在公司产品和公司流程的角度来看待所处的商业环境。这样产生的局限性往往就是只会关注自身的产品,从产品方向找寻提高销量的途径。如果无法找到提升营业额的办法,就会转而寻找并销售看上去需求更大的产品。
实际上,这时企业最应该的是改变固有的思维,跳出圈子,才能看见不一样的画面。当企业跳出原有思维,进入新思维的时候领导者和团队成员才会从自己熟悉的产品和技术中走出来,从而看到多种增长的可能性。
业务边界的扩张
在改革中,企业管理者要重新定义自己的市场,可以把市场边界扩大。在不同的企业当中,不论企业是否强调以客户需求为导向,本质上都是想把自己熟悉的、擅长的、固有的产品销售给客户。但在没有输入的情况下不断输出,只能依靠过去的“资源”,但事实却是业务边界不断的缩小,需要投入更多的资源来维持现状。
当企业员工在全力维持现状时,无论怎么去激励,都是乏力的。
目标定向的改变
不同的两家企业,一家追求数字的增长,逼迫销售更加勤快地跑市场,逼迫研发更快地出新产品,逼迫生产线条更节省成本……团队成员精力都分散在大大小小的事里,口头上喊着以客户为中心,却没有人有时间停下来好好看客户一眼。
另外一家企业同样是追求数字目标,却把精力投入到了如何满足现有客户的需求及发现未来的需求上。团队成员们通过不断地沟通,从客户那里发现信息,甚至洞察到客户自身都没有发现的需求,从而不断优化产品线和服务体系。同样的目标,不同的结果,这就是两家企业不同的区别。能够重新定义自己的核心竞争力,持续增长性更大,迎接未来不确定性的能力也就越强。当人们抱怨市场无法实现增长时,往往无法实现增长是企业的自身。
一针见血让激励达到效果
所谓企业市场之间的竞争无非是人才的竞争,如合理的应用激励机制并吸引人才且留住人才从而提高企业效益,达到企业的目标。激励的作用对于一个企业来说既有利于企业的发展又能提高员工的自身素质,因此企业要充分利用激励制度并最大化发挥激励制度。
但如果企业管理者和HR不打破固有思维,很多时候激励工作不会达到预期效果。如何有效开展激励工作呢?
A日常交往中
宜用融通式激励
领导者与员工之间的融通不仅是一种信息的交流,更是一种情感的交流。在日常工作中,多数员工希望受到领导的认可和尊重,并渴望与领导建立一种友谊。当这种情感需要得到满足之后,员工将会以更大的热忱投入本职工作。领导者与下属之间的信息融通,还可以增进相互之间的信赖和了解。通过交流,下属根据领导的要求工作,会更加得心应手,思想压力也会小得多。通过交流,领导者也可以发现下属的潜能,有利于做到知人善任。
B布置工作时
宜用发问式激励
企业领导者在布置工作时,采取发号施令的方式必然会影响下属的进取心;如果以发问的方式布置工作,既拉近了上下级之间的情感距离,又可以调动员工的工作主动性,促其想方设法出色地完成任务。假如领导给下属布置工作时说“你必须按时完成”,显然有强人所难之意;如果换一种方式:“你完成这项工作有什么困难?”下属就可能很乐意接受这项任务。原因是前者仅仅把员工当做完成任务的对象,而后者则充满了对其人格的尊重。
C委派任务时
宜用授权式激励
领导者的职能不仅在于做事,更在于成事。分配给下属一定的任务,就意味着下属须承担一定的责任,这时领导者就应授予其相应的权力。如果领导在委派任务时只放手不放心、只委托不授权,下属在完成工作任务的过程中就极易产生逆反心理,这样不仅不利于工作的开展,也很难达到预期目的。因此,领导者既然给下属委派了任务,就应当充分相信下属,尽可能地为其提供展现才能的机会和舞台,使其心情愉快地完成任务。
D评价功过时
宜用期望式激励
一个员工在完成工作并取得一定成绩后,最大的期望莫过于得到领导恰如其分的评价和适当的鼓励;而一旦工作上出现失误,最害怕的莫过于领导的冷漠和不再信任。领导在评价下属的功过时,要本着促其发挥特长、改过补短的原则,并要做到激励得法、实事求是,帮助员工总结成功的经验,吸取失败的教训,鼓励其在工作岗位上争创佳绩。


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