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绩效面谈是一门艺术

核心提示: 年份更替时,HR最头疼的可能就是进行绩效面谈了。面对表现好的下属,如何使他们继续快马加鞭,保持进步?面对表现不好的员工,该怎么开口让他们意识到存在的问题并做出改进?面对表现不稳定的员工,假如谈不好,他是否会直接离职?

 年份更替时,HR最头疼的可能就是进行绩效面谈了。面对表现好的下属,如何使他们继续快马加鞭,保持进步?面对表现不好的员工,该怎么开口让他们意识到存在的问题并做出改进?面对表现不稳定的员工,假如谈不好,他是否会直接离职?
    面对这些问题,HR该如何解决?绩效面谈是一门艺术,HR该怎样做一个优秀的“艺术家”?
第一步:准备做充分
    要想解决绩效面谈中的种种问题,就得先做好绩效面谈前的准备。
    第一,翻阅部门签订的绩效责任书,回顾所设定的绩效指标和设定值、权重比例,理解公司对部门考核的重点。根据部门和各员工的绩效完成情况,分析目标和完成值之间的差距和可能出现的影响因素;同其他业务部门进行适当对标,了解他们的完成情况。
    第二,收集部门管理过程数据,包括员工岗位说明书、员工个人信息、每月业务完成数据、工作差错监控报告、部门季度评分、员工工作总结、年度员工薪酬情况、同行工资水平或工资指导线等。
    第三,回顾部门成员的性格特点、优势缺点和近期诉求,以及成员之间的关系,准备应对他们可能提出的问题。不同的人格特质,需要用心去准备不同的应对和沟通方式。
    第四,掌握公司新一年度的重点工作计划,特别是对业务部门的工作要求,甚至了解上级集团对本企业的工作指导重点,整理出管理者需要传递的管理价值观。
    第五,做好面谈计划,包括时间、问题、先后顺序、记录表等安排。如有业务组,最好按业务组别进行区分,每组可先与年资较短的员工面谈,然后再与资深员工面谈。如要有效了解同组成员的合作情况,最好进行单独谈话。
第二步:沟通讲诀窍
    准备就绪后,还需要娴熟地运用几个沟通技巧以达到最佳的面谈效果。
    第一,运用汉堡原理(Hamburger Approach)。首先肯定员工的突出表现,再指出需要改进的“特定”行为所表现的不足,最后予以肯定和鼓励,并明确本年目标。让面谈以轻松缓和的气氛开始,并自然切入到中间关键的改进部分,最后以强调形式结束,使员工易于接受,而且印象深刻。“让员工听得进去”,是后续绩效改进的前提。
    第二,采取BEST反馈原则,又叫“刹车”原理。在管理者指出不足的行为,并描述了问题所带来的不良绩效考核结果之后,随即征询员工个人的改进思路,并用心聆听,让员工充分思考并且放松地表达自己的见解和内心真实的想法,达到积极互动的效果。因为改进的主体是员工个人,因此,“让员工说得出来”,是后续绩效改进的关键。
    第三,离不开SMART原则。绩效面谈要做到“对事不对人”,管理者拿工作数量和工作质量两方面可量化的事实依据来说话,才会令员工心服口服。进而可以客观分析员工未能达到绩效目标的原因,共同商议下一年度改进的方向与计划。
第三步:运用需灵活
    绩效面谈很容易成为情绪化员工的宣泄途径。面对此类情况,管理者首先要对员工的性格特点有所了解,并且有充分的心理准备,不要让自己的情绪同时波动,应保持镇定。继而清晰界定本次面谈的主题和目的,不要被员工打乱阵脚。
    归因效应理论表明,员工在面对糟糕的绩效结果时,会自觉或不自觉地寻找各种外在的客观因素进行辩解,很少会在主观上找原因反省。管理者了解到此类心理因素后,需控制好自己的情绪,方可做出正确判断。
    如果明确员工是值得留用的,则先安抚员工,对员工进行心理疏导,分析绩效不佳的原因:如果的确是外在的原因导致,可适当调整或制定客户关系改善计划;如果是个人处理方式问题,则可以给予辅导,协调内部关系;如果是系统性管理问题,要向员工解释清楚管理现状和企业即将会做出的调整和改变,让员工看到奋斗的前景。
    如果明确员工的确已经不符合公司的考核要求,也没有挽留价值,则需要平心静气地沟通后续安排,注意观察员工的情绪变化,不要让员工产生挫败甚至愤恨对立的情绪,适时调整对话内容,使面谈达到目的。 黄杰婷

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