首页领导力 领导力 4年收购了6家海外品牌后,夏国新总结了5点跨国企业的运营心得

4年收购了6家海外品牌后,夏国新总结了5点跨国企业的运营心得

核心提示:1999年,夏国新在深圳创立了歌力思服饰品牌,此后一直专注于高级时装品牌的发展与运营。2015年,歌力思在上交所挂牌上市,上市后它不断进行全球优质品牌资源的并购整合,陆续收购了德国LAURèL、美国EDHARDY、法国IRO等6家知名国际品牌。

1999年,夏国新在深圳创立了歌力思服饰品牌,此后一直专注于高级时装品牌的发展与运营。2015年,歌力思在上交所挂牌上市,上市后它不断进行全球优质品牌资源的并购整合,陆续收购了德国LAURèL、美国EDHARDY、法国IRO等6家知名国际品牌。

2015-2019年,歌力思花了4年时间收购了6个国际品牌,它的创始人兼董事长夏国新也在跨国并购上积累了一些经验,他说:“价值创造在于运营,在收购一家企业时,一定要问问自己能不能把这家企业运营好。”以收购美国轻奢潮流品牌EDHARDY为例,歌力思以9倍市盈率收购EDHARDY时,它的利润只有4000万,而到2018年,利润翻了4番,上涨至1.6亿。

夏国新把跨国并购海外品牌的经验及教训整理成了5点,在近期举办的第三届中欧深圳校区年度论坛上进行了分享。

1

必须要有清晰的战略

“做企业,一定要有清晰的战略。”这是中欧教授教会我的非常重要的一点。无论是投资收购还是全球化发展,首先都必须明确企业的发展战略。大多数企业在扩张时往往都只看到机会,而忽略了战略目标。如果企业战略方向失误,一旦迈出第一步就有可能产生严重的后果。

弱水三千,但取一瓢。世界浩瀚,江海宽广,水量丰盈……但取一瓢属于自己的水喝到嘴里才是最重要的。做企业有舍有得,有所为有所不为,因此,企业经营者必须聚焦且专一,不能贪多。歌力思成立这么多年一直只有一个目标:成为有国际竞争力的高级时装品牌集团。为了实现这个目标,我们一直聚焦三个关键词:

01

国际

未来我们不仅要关注中国市场,还必须走出国门参与国际竞争。

02

高级

歌力思品牌定位是高级,与奢侈或大众品牌在很多方面理念都不一样。自设立之初,我们走的就是高级路线,收购的也全部是高级品牌,从未涉足奢侈及大众品牌。

03

时装

我大学时学的是服装专业,并且在这个行业浸润多年,这是我所擅长的领域。聚焦于自己最擅长的领域,这也是歌力思的战略。

在我看来,服装行业是一个永不落幕的大行业。中国人常说“衣食住行”,而“衣”排在第一位,这也从侧面印证了服装行业的重要性。既然我们已经在服装行业扎根了,就无须忧虑未来这个行业是否会被淘汰或者历经变迁,我们要思考的是如何提升自己的行业竞争力。

这也是歌力思一直在做的事,我们在进行国际品牌收购时,一定会关注3个要点:

3个要点

☑收购后能否带来国际竞争力;

☑拟收购品牌是否属于高级品牌;

☑是否属于时装领域品牌。

只有围绕上述3个要点来收购,歌力思品牌才能做强。

对于歌力思而言,国际收购既是挑战也是机遇。在收购过程中,我们有机会向国外同行学习、了解服装行业在国外的发展情况;我们也得到了机会,与全球知名商场建立了战略合作关系。歌力思集团旗下现有7个品牌,其中6个国际品牌都与知名商场建立了互惠互利的战略合作关系。这样,当歌力思走出去时不再是一根筷子单独立出去,而是一捆筷子集体出去,更有利于获取谈判的筹码。

由此可见,清晰的战略目标非常重要。

2

收购容易运营难

收购容易,运营难,价值创造在于运营。企业有足够的资金收购时自然可以凭借自己的实力去收购,但当你买进一家企业一段时间之后利润没有提升、企业规模也没有扩张,那就是运营出了问题。这种情况非常危险。

收购时,企业要始终关注运营能力,并且问自己一个问题:“我们看好一家企业,但是如果未来它达不到我们的要求,我们的团队有没有能力把它改造好?”

比如鞋类品牌有很好的发展机遇,但这个领域歌力思并不擅长,一旦将来收购项目出现问题,我们的团队没有能力去解决这个行业的问题。如果没有能力解决问题,即使有合适的收购品牌我们也不敢贸然收购。如果在企业能力范围内可以驾驭,就可以可控地投资。这样,即使将来这个收购项目出现了问题依旧可以解决。

3

保持品牌基因,调整产品适应中国

虽然时装设计在欧洲非常发达,但收购不光是收购品牌的设计,更重要的是收购“品牌”,因为一个好的品牌创立了很多年之后有文化的积淀、有长期坚持形成的自我风格、有属于自己的独特品牌定位。经过多年的积累及沉淀,慢慢地从0走到了1。

因此,收购后我们要保持它的品牌基因,继承它的品牌文化。但是必须进行产品调整,因为产品是带有文化属性的。中国的消费者与欧美的消费者身材差异很大,在产品喜好上也截然不同。因此,被收购品牌在服装版型的设计上必须要进行本土化调整。收购后保持的是基因,调整的是产品。

4

尊重跨国文化,坚持本国CEO

有人认为收购完成后要文化先行,把自己的文化强行输送过去,给被收购方洗脑。我个人在实践中得出的经验是这样做不太好。

我们曾经尝试把自己的企业文化强行输送过去,但是碰撞极其激烈,甚至有时还未开始就已经发生了冲突,因为被收购方希望保留自己的文化。后来,我们改变了做法,坚持本土CEO。歌力思收购了法国企业IRO之后,保留了这家公司原有的CEO,并且没有更换这家公司任何一名员工。

不要轻易进行文化输出,要求被收购方按照自己的理念去做,要尊重被收购方,尊重它们的企业文化。同时,激励必须要跟上。经验告诉我,无论是中国人还是欧美人,都会对激励有反应,这是人的共性。因此,我们要把激励措施做好。

5

积极尝试,谨慎扩张

如果不尝试你永远走不出国门,永远不知道应该如何进行全球化。就好像水井里的青蛙,总觉得自己看到的那一方天地就是整个世界。走出去之后,我们接触到的是国外企业,它的组织管理与我们所熟悉的中国企业风格是截然不同的。

以收购法国品牌IRO为例,在收购IRO之后,我才知道法国劳动合同是没有过渡期的,只要员工过了试用期就要与他们签订永久合同,企业不能随意辞退。这种规定对于中国企业来说非常不利。当你了解了当地的文化、法律与习俗之后,还需要思考如何与中国企业进行良好的嫁接?如何融合不同文化之间的差异性。水深水浅,只有下水之后才知道。

当然,我们在积极尝试海外投资时也要小心谨慎,在企业还未总结出一套可供借鉴的有效经验前,做太多、做太快很有可能会翻车,盲目扩张导致的只能是风险。

全球化是机遇,也是陷阱。企业在勇于尝试抓住机遇的同时,也要提防陷阱。歌力思收购了这些国际品牌后,马上进行了供应链整合:原来在意大利生产的牛仔、土耳其生产的毛衫……统一整合到了集团供应链下,以实现资源的有效合理调配。

来源:中欧华南

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