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海明控股梁铭:面对疫情做最好的努力 做最坏的打算

核心提示:针对疫情的严峻形势,海明管理层紧急启动了应急机制,大年初一成立了疫情应急管理小组,统筹管理集团整体的防疫工作,并于2月初成立了特殊时期现金流应急管理小组,统筹管理集团整体现金流保障工作,在海明,疫情防控和经营调整应对已成为压倒一切的中心工作。

都以为2019年够难了,没想到2020年的开局更难。一场毫无征兆的疫情席卷而来,各行各业被迫踩下急刹。

除了餐饮业、娱乐业,服饰零售业受到的冲击亦是致命性的,面对突如其来的疫情和业务几近停滞,服饰从业者如何度过难关?

近日,《联商网》对话海明控股有限公司总裁梁铭,这家熬过03年非典的老牌服饰企业,面对2020年的新冠肺炎,有何破局之道?

正视现实

和所有同行一样,海明正面临前所未有的严峻现实:高闭店率、低营收、高库存、高成本,这意味着公司的现金流将经受极度的考验。

梁铭告诉《联商网》,目前海明所有品牌的闭店率超过80%,这个数字会维持多久,是否会继续恶化,还是未知数。仍坚持开店的销售额也几乎可以忽略不计。对比2003年非典的疫情变化(到5月基本控制,但也可能周期更长),品牌势必失去未来数月的销售窗口,这其中,过亿的春装库存压力巨大。海明旗下包括飞鸟与新酒、古木夕羊、Mitti、森所等品牌在内,全国门店超过1000家,员工达3000多,这样的规模下产生的是千万级的月度人工成本压力,店铺租金,物业费用,还有供应链端的货品成本压力,这一切都是公司必须面临的艰巨挑战。面对残酷的现实,海明人唯一的选择是:做最好的努力,做最坏的打算。

积极应对

针对疫情的严峻形势,海明管理层紧急启动了应急机制,大年初一成立了疫情应急管理小组,统筹管理集团整体的防疫工作,并于2月初成立了特殊时期现金流应急管理小组,统筹管理集团整体现金流保障工作,在海明,疫情防控和经营调整应对已成为压倒一切的中心工作。

疫情期间,所有人同舟共济,春节期间不少员工持续奋战在一线以及线上办公,保障公司有序运行,为全面复工打好基础。对疫情严重地区的同事,梁铭甚是挂心,“每一位的健康回归,都是海明亟需的重要战力”。他表示,公司将尽最大可能为伙伴们提供防疫物资和设施,让每一个海明人能在严格、安全的环境中开展工作。

建立信心

疫情如同高墙,似乎挡住了所有的出路,但是否真的如此?“我希望每一个海明人都可以做情绪的逆行者,顺境时,需要理智地思考危机,并做好准备;当焦虑和迷惘袭来,却要乐观面对,洞察机遇,谋划未来,树立信心。”

让梁铭甚感欣慰的是,过去的2019年,海明的未雨绸缪为公司赢得了一些机会。2019年是海明居安思危的一年,这一年里,公司开始了推动企业从“机会成长阶段”向“系统成长阶段”转型;做出了很多商业模式的变革;开展了一系列降本增效的行动,控制库存,剥离不良业务,杜绝亏损及没有质量的增长,改善现金流,提升竞争力。现在来看,这些都是必要和及时的,将为海明度过此次危机打下良好的基础。

对于海明员工的执行力,梁铭也是放心的,这也是打赢这场防疫战的信心之一。“在这场战‘疫’中,情况的变化随时可能超出预期,面对任何不确定性,我们都要能够迅速给出一整套解决方案”,他强调:信心不仅是战斗意志,更是每一份详实的计划,每一次有效的执行。

转危为机

从某种意义上说,此次疫情对所有企业都是一次倒逼:对早该倒闭的,逼你倒闭;对早该转型的,逼你转型;对曾对新兴产业观望犹豫的,逼你进入。当挑战来临时,对于有智慧的人,对于有准备的人,更多的可能是机会。梁铭告诉《联商网》,近几年海明持续推进学习型组织的构建,他深刻意识到,唯有基于组织中不同层级的人的学习成长才能推动企业面向未来的可持续发展。当企业外部环境急剧变化时,公司已经具备了随着环境变化而变化的“进化”能力,这就是海明人人尽皆知的15字箴言:患难生忍耐,忍耐生老练,老练生盼望。

外部环境在变,疫情在变,消费理念和消费模式在变,市场需求在变,科学技术在变......但海明的“共创美好生活”的使命不会变,“做真实的事情;真诚地做事情;做美好的事情”的核心理念不会变,品牌精神不变。

“驾驭这样的变与不变,海明将进化为更优秀的品牌。”梁铭殷切地期望。

(来源:联商网 王雪)

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