首页人力资源 招聘选拔 招聘如此轻松 只因换个角度

招聘如此轻松 只因换个角度

核心提示:HR最烦恼的是,招聘任务总完不成,招聘达成率低,影响了企业发展,该怎么办?可以说,招聘不成功并不一定是招聘本身出了问题,HR应该学会跳出“招聘”的一亩三分地,站在更高的位置去思考问题、寻找答案,而不是一味地把板子打在“招聘”环节上。

  秋季校招来了,我们就再来说说招聘的事。

  HR最烦恼的是,招聘任务总完不成,招聘达成率低,影响了企业发展,该怎么办?可以说,招聘不成功并不一定是招聘本身出了问题,HR应该学会跳出“招聘”的一亩三分地,站在更高的位置上去思考问题、寻找答案,而不是一味地把板子打在“招聘”环节上。

  1、如果薪酬偏低就换个地方

  北京A公司需要大量的电话销售人员。该公司的招聘组先是围绕招聘想办法,增加人手,拓展招聘网站,进行校园招聘,实行内部推荐,甚至尝试招聘外包。虽然投入不少,但收效甚微。

  人员短缺的情况又持续了一年多,公司的业务因为人员短缺问题受到了极大影响。销售人员短缺,仍是招聘组最头疼的问题。其实,电话销售业务是A公司的一块“鸡肋”,因为这块业务为公司带来的利润率比较低,人员薪资也不高,因此很难招到合适人选。另外,由于薪资低,老员工的离职率也高,如此恶性循环,用人缺口越来越大。

  对策:A公司的电话销售业务在山东有很好的销售基础,于是该事业部总经理在山东淄博成立了办事处,在当地承接部分业务。与在北京招人难的情形不同,5名招聘专员一个月马不停蹄在北京招聘的人数,在山东仅由一名助理一个星期就轻松完成。究其原因,同样的薪资在北京不具有竞争力,但在山东却恰好相反。另外,该公司在当地业内的口碑良好,名气也比较大,“总部在北京的知名企业”加上“有相对竞争力的薪资待遇”,两项优势条件吸引了不少当地求职者。

  就这样,一个困扰人力资源部的大难题被顺利解决。

  这个案例提醒HR,解决问题之前,首先要找到问题症结所在。对于A公司来说,满足事业部的人力资源需求,推动业务发展才是根本所在。

  2、如果发展受限就打开通道

  由于业务需要,B公司成立了仓库监管员团队。公司业务布局在全国各地,仓库监管员也都分布在不同城市。随着业务的发展,仓库数量不断增加,监管员的需求量也逐渐增大。与此同时,该岗位的离职率却居高不下,令人力资源部的招聘工作雪上加霜。

  B公司招聘组只是从招聘角度想办法,但治标不治本。人力资源部调研发现,仓库监管员岗位离职率高的一个重要原因是缺乏职业发展通道。该岗位属于基层岗位,岗位人员主要来源于应届毕业生,他们在工作一年后,由于看不到晋升、调薪的机会,纷纷选择离开。

  对策:找到了问题的根源,B公司有针对性地出台了一系列举措。首先,公司制定了针对该岗位的工作规范和绩效管理办法,严格日常管理。由于该岗位需要长期驻外,于是绩效考核采用电话抽查、现场检查、每日工作日志、系统操作日志检查等多种手段来实现。公司要求,每个监管员在入职岗位培训后,要严格按照工作规范执行,公司定期或不定期对仓库监管员们的工作执行情况进行检查评定,评定结果与绩效和薪资直接挂钩。其次,公司建立了针对仓库监管员的职业发展通道。监管员一共设置6级,每个级别都有与之对应的任职资格,每一年监管员队伍回总部培训和考核评定。结合日常绩效考核和评定结果对监管员进行级别调整。

  这套方案实行后,一方面大大提升了员工的工作水平,淘汰了个别不负责任的监管员,团队纪律性有了很大改观,仓库监管质量得到保证,促进了业务的健康发展;另一方面,建立了员工职业发展通道,提高了员工对岗位的认可度和工作积极性,队伍更加稳定,离职率降低。

  所以说,不断完善公司人员管理制度,解决员工发展的具体问题才是HR价值的真正体现。

  3、如果是部门顽症就系统根治

  C公司有一个助理岗位空缺,该岗位主要负责公司和总部的信息汇总和传递。就是这样一个基层岗位,人力资源部却连招了三人,每个任职者都工作不到一个月就因“执行力太差”被部门主管劝退。为了这样一个基础岗位,人力资源部足足招聘了半年。尽管招聘主管每天敦促招聘专员多邀约、多面试,然而用人部门主管的要求却越来越挑剔,招到一个“合适”的助理人选似乎遥遥无期。

  C公司HRD了解情况后,认为招聘组不应该把解决问题的思路局限在招聘上,要多考虑用人部门主管的实际需要。后来通过了解,用人部门的主管精于业务,但在管理上还是新人,缺乏经验。

  HRD与该部门的上级分管领导就此事进行沟通。分管领导调查发现,该部门存在制度流程缺失、分工不清等问题。比如对信息的处理,何时收集、何时流转、如何流转等,都没有做出具体要求。于是,同一项信息,有时候两名助理都对其进行了汇总,有的信息则两名助理均未负责,致使下一步工作延误。而一旦总部对此进行投诉,两人就开始互相推诿。

  那位上任不久的部门主管不仅要时不时给助理们的工作“救火”,还要解决本部门与其他部门之间的矛盾,也是身心俱疲。

  对策:针对这些问题,该分管领导与HRD达成一致意见。首先,对该部门主管进行管理方面的集中辅导,使他能够尽快完善部门工作制度和流程;在此基础上,明确岗位分工,制定工作手册,每项日常工作都有清晰的操作步骤和明确的时间结点;最后,将工作手册中的要求列入绩效考核中进行管理。一个月后,该部门的各项制度基本梳理完毕,而招聘组也招到了一名助理。在HRD的建议下,该主管依据制度流程为新人讲解部门工作、岗位职责和分工,详细培训工作手册中的细则。新人对照文件很快熟悉了工作。由于有了明确的绩效考核要求,部门员工基本都能在规定时间内完成工作,效率较高,该部门主管也不再充当“消防员”,而是将工作重心转移到优化业务流程和提高管理水平上。

  这个案例表面上是招聘不利,招不到合适的人,但实际却是用人部门存在的一系列问题所致。正本需先清源,根源问题不解决,任HR再怎么努力,也无法找到“合适”的人。

来源:人力资源报

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