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激励?是金子总会花光的

核心提示:为什么高薪高能量员工会发生工作不努力或者离开公司的行为?一项管理实践表明,金钱激励容易让员工产生倦怠,而通过一些小技巧,能提升组织绩效并产生管理增益。

为什么高薪高能量员工会发生工作不努力或者离开公司的行为?理由往往是“感觉自己被当作工具”“跟主管合不来”“工作没意思”“继续下去没有前途”等。最近,无线TDD发布了近3年的管理实践,结果表明,金钱激励容易让员工产生倦怠,而通过一些小技巧,能提升组织绩效并产生管理增益——

◎变革激励方式,注重激励过程而非结果,良好的机制能达成60%的激励效果

◎绩效的“旁敲”策略很重要,让高薪员工的激励效应带动其他的高绩效表现

◎注重心理学的24%法则,让激励变得有“心跳”的感觉

技巧怎样落地?天九集团董事长卢俊卿分享了他们的实践技巧。

每周只工作4天,每天只工作6小时,运用三个技巧,企业1年利润增长了140个亿!

实现企业利润的是资源、管理和员工,其中资源是劳动对象、管理是劳动手段、员工是劳动者。绩效与员工的积极性是乘法关系,如果员工的积极性为0,那么一切绩效都没法产生。所以,我们集团采用了三度激励,让员工可以在激励作用下发挥能力。

员工是斜坡上的球,管理者要让绩效的球往上滚,需要前面有人拉、后面有人推,中间的人拼命跑,三力合一、方向一致,这就是“三度激励”。牵引力是愿景激励,推动力是过程激励,中间前进的力量是驱动力也就是机制激励。我们树立同一愿景,并且以此为导向,分拆了市场布局,也就是把过程激励加入进去,同时,通过制度进行规范。举个例子,我们要推出一款产品,会为此寻找一个市场机会,并且这款产品会去真正解决用户痛点,这就是我们的使命和愿景。卖这支产品,能给人带来幸福和愉悦。在愿景之下,我们拆分市场,南北不同区域的用户,需求不同,应该怎么布局。重要的渠道和一般店面的入驻,难度系数不同,会有梯度的绩效奖励进行引导,同步,所有的激励是有体制可寻的,有能力即可获得奖励。

经过实践,我们发现,机制激励是核心,60%的员工需要通过激励才会工作,才会努力奋斗;愿景激励占20%,这类员工有美好、稳定的愿景就可以为之奋斗,这是最好最优秀的员工;过程激励占20%,这些员工需要传统的“糖果+鞭子”“胡萝卜+大棒”的方式,在过程中盯着他、看着他。所以愿景激励、机制激励、过程激励三招并用,效果可以达到最大化。

除了基础的三者激励构架,我们还会采取多维度的奖励方式——

奖惩机制:重奖重罚,赏罚分明

心理学有24%的法则,如果奖励超过月收入的24%,员工会因此心跳,如果处罚高于月收入的24%,员工会心痛。在我们公司,提倡重奖重罚。以处罚为例,两周一次的高管培训,迟到1分钟要给高管群的每个人发100元的快乐红包;董事局的人如果迟到,每人每分钟扣罚1000元。同样,我们也会给足奖励,普通员工达成KPI,奖励金额高于市场水平的80%,达到令人心疼和心跳的24%法则。

发展机制:共同富裕,共同发展

我们有几类发展机制,如“贤者终身”,连续三年或者累计五次成为优秀员工,就可以成为终身员工。是否优秀不是由某人评定,而是通过固定的量化指标。“优者有股”,优秀员工可以成为公司的股东。公司需要优秀的人才,不优秀的要教化,不能教化要度化,不能度化进行淘汰。“强者孵化”,鼓励大家提出创新项目,并有不同的KPI进行考核。

竞争机制:PK激励,不断提升

竞争对每个人都有作用,我们会让每个员工有“比武”意识。我们会引导他们进行良性竞争,比如团队的“三清”——日清、周清、月清。

日清是今日事今日毕,普通的员工要日清,每天总结自己的工作,对比他人的情况,进行自我提升和内容分享。今天的成就、存在的问题,每天改进措施,明天的目标,记录在公司的OA上,同级别和上级都可以看到。每个同级别都有微信群,大家相互沟通。新员工或许会不习惯,但是同样的动作重复21次,可以成为习惯,这是21次法则。

对于中层管理人员,他们要求写周报,每周写,每周总结。高级管理人员需整理月报,每个月一次。普通员工是日清,中层管理人员周清,高级管理人员月清。通过微信群共享,让大家互相学习借鉴。

激励机制感情&精神激励

感情激励的八个方面很重要,赞美、认可、尊重、重视、信任、关爱、包容、分享,其中排第一位的是赞美。而精神激励主要是责任感、使命感、荣誉感、成就感、参与感、归属感。

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅发挥20%~30%的能力,如果受到充分的感情、精神激励,员工的能力可以发挥80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力×激励)。显然,激励机制有助于开发员工的潜能,如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。

当然,并不是所有的激励都必然产生正向结果。最近,人资专家李石在知乎上发布了消息。不同于天九集团140亿增值的激励,他告诉了我们一些管理误区,旨在帮助我们以优化的方式,达成有效的激励。

激励好不好 关键看“疗效”

当我们看到非常成功的激励案例时,也要考虑,我们是否会走入一些误区。我一位朋友的公司刚刚把所有人都加了薪,并且升了一级,朋友问我意见,我的看法是,这种激励措施不仅没有正向效果,甚至会起到反效用。

激励措施常见的负面影响——

◎激励的机会成本过高。激励是为了引导员工行为,这种引导会产生两方面的成本,一是员工选择其中一个方向就意味着放弃了其他方向,资源聚焦的同时风险也在变大;二是我们为员工提出激励方向时,意味着员工失去依照自己判断做决策的机会,员工成长的机会变少,公司决策与客户需求的距离变长,公司的反应变慢。

◎激励不符合预期。前期老板许诺太多,没吃到之前还有个念想,真拿到手里,只有芝麻粒大,失望离职的人会变多。

◎行为激励不匹配。公司鼓励A行为,激励的却是B行为,强化B行为的同时,暗示的却是A行为不重要。员工做的从来不是管理说的,而是管理者激励的。

◎激励缺少优先级。实际管理过程中,很多工作结果难以认定,有些懒得思考的管理者会把激励放在更容易衡量的地方上。比如工作计划按质按量完成没有奖励,全勤却奖励200元,这种激励措施会使得形式主义盛行,看上去每个人都很努力,但合起来就是没绩效。

◎无效激励抬高成本。任何激励措施都是有成本的,如果不能起到预期效果,那么就是浪费。

了解误区后,再来看看正确的激励逻辑——

◎明确激励方向。管理为经营服务,激励是为了引导员工走向特定方向,引导的前提是方向清晰,目标明确。只有这种情况的激励效果才能衡量,管理才能复盘。

◎建立激励环境。无论饼画得多漂亮,有激励效果需要两个前提:一是饼会存在,也就是管理者和员工对未来的潜在收益有共识;二是员工和管理者达成共识——“如果饼存在,我会分到”,让员工对管理者对公司有信任。

◎设计激励方案。复杂目标必须解构,找到核心环节进行激励;激励是为了达成目标,尽量在过程中进行及时激励,引导行为;从认可过程,逐渐过度到认可结果,不是非此即彼。

◎实践反馈优化。激励不是一成不变的,当经营目标有调整,或者激励方案没有起到预期效果,要依据实际情况反馈修正。管理不讲逻辑,只看效果。

来源:人力资源报

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