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“赵薇式”管理,HR 赶紧学起来

核心提示:对于管理者来说,如何让基层员工不断突破自我,承担更大的责任?从近日热播的真人秀节目《中餐厅》中,我们或许可以从店长赵薇的管理方式上学习几点。

近日,一档在泰国象岛录制的真人秀节目《中餐厅》席卷银屏。赵薇等五位明星齐聚一堂经营一家无本餐厅。他们的任务是,要在20天赚足5万人民币甚至更多。节目中,明星们各显神通,而周冬雨从“十指不沾阳春水”的“厨艺小白”逐渐成长为能独当一面的主厨无疑是最大的看点。促成这一逆袭的催化剂是什么呢?

原来,作为店长的赵薇,在看到周冬雨的成长空间后,直接给她布置了一个艰巨的任务——亲自上阵当主厨。原本有些疲劳的周冬雨立马雀跃起来,最终她以自己的步调掌控了厨房,自创的新菜式广受好评,还收获了几近破万的营业额。对于管理者来说,如何让基层员工不断突破自我,承担更大的责任?

如何给员工放权

很多管理者担心的问题是:一管就死,一放就乱。总结来看,乱的原因有两个:一是一放手,员工就搞砸;二是一放手,员工反而更散漫。前者是能力问题,后者则是态度问题。

那么,应该怎么放手呢?

@Sophie:人才评估是敲门石

权力应该下放到怎样的程度,是因人而异的。对于HR而言,应当给员工做好评估,评估面覆盖员工的技能、行为、动机、认知能力和性格。结合每个员工的现阶段发展水平,预估其可能发展区间和极限。在这个发展区间内,为员工设置一些适度适量的挑战,让其突破自身的“舒适区”,不断突破和成长。在压力与职责范围之内,相信有能力的员工,会比在束缚之下发挥得更出彩。

@yougu:让员工成为客户体验的主人

1.请一名员工想出至少一个新的、有创意的改善顾客体验的方法;

2.鼓励这位员工来负责实施这一想法,在必要时提供帮助和支持;

3.让该想法惠及的顾客能够方便地对此提供积极的反馈;

4.观察反馈对提出并实施了这一想法的员工产生的影响。

@世人:施加内外驱力捞起“老油条”

放手并相信员工,确实也存在着一些风险,有部分自我价值感驱动不强、不热爱成长的“老油条”,确实可能会一放就收不住。这该怎么办才好?对此,企业应该要有相配套的健全制度,让员工不至于“偏航”的同时,在正轨上发挥其才能。

正确打开方式

倒金字塔管理模式

众所周知,“金字塔”堪称是世界上最稳固的结构。如果把金字塔倒转过来,这个倒三角形根本立不住。而让它立住的唯一方法,就是让它像陀螺一样不停地转动。对个体而言,从稳定不变到“时刻变化”的状态,是两种截然不同的精神面貌,在这种“不得不变”的外力逼迫之下,个人的主观能动性会发挥到最大化。

这就是著名的“倒金字塔”法则(Pyramid Upside Down),也有人称之为倒三角管理法。

卡尔松的“倒金字塔”组织构架是这样的:(可做金字塔样式)

最上层:一线工作人员(卡尔松叫他们为“现场决策者”)

中间层:中层管理者

最下层:总经理、总裁(卡尔松叫他们为“政策的监督者”)

一般来说,传统的公司管理中,“正金字塔”的组织模式最为常见,这种管理方式是自上而下的,这种模式看上去虽然很稳定,但实际上却非常缺乏活力。有人认为,只要给予一些人,以承担责任的自由,就可以释放出隐藏在他们体内的能量。当一个人开始发挥自身的能动性,你会看见他所隐藏的潜能究竟有多大。这就是“放手”的魅力所在。一线员工往往最了解情况,而通过层级不断向上汇报,则会损失一些重要信息,因此他们也往往离现场最远,他们对现场情况的了解最少,等他们来做决策效率不仅大大降低,还未必是最适合当下情况的。

案例

美国全食超市:连锁店可自行采购、自行装修店面

与“天天低价”的沃尔玛相比,享有食品界的苹果公司美誉的美国全食超市给人的印象则是“天天高价”,甚至一度被冠以“全薪光”(Whole Paycheck)的称号。但是,这并没有妨碍全食超市受到大众的青睐。资料显示,近年在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏公司”全明星榜中,全食超市一直榜上有名。

这与全食超市CEO约翰·麦基独特的经营理念密不可分。麦基的管理逻辑很简单:员工满意会带来消费者满意,消费者满意会带来品牌忠诚,这又符合股东长期利益。而让员工满意最好的办法,就是给员工足够的自由度。比如,地区经理可以根据当地风格自行设计新店,可以根据当地消费偏好自行采购,自主决定库存比例。在全食,最基础的组织单元不是门店,而是团队。每个团队被赋予高度的自治权,有权对门店的各个环节进行管理,包括从海鲜食品到食品制作,再到收银。新招募的员工要获得团队2/3以上的赞成票,才能获得全职岗位。

放手吧,HR

其实,对于HR来说,也存在放权的问题。从1995年托马斯·斯图沃特在《财富》发表“炸掉你的人力资源部”到2014年拉里·查兰在《哈佛商业评论》发表“拆分人力资源部”,对人力资源部的质疑之声就从未停止过。尽管人力资源的同行们一直在不断地努力着,开发出诸如三支柱、由外到内等各种模型和概念,但效果却不尽如人意。从CEO到业务部门对人力资源部表现的评价都可以归结为:不尽人意。

是什么原因造成人力资源部深陷今日的窘境?又有什么办法能可以将人力资源部从今天的困境中解脱出来,真正成为企业的战略伙伴?办法只有一个,那就是:把管人的权力还给用人的人。

人力资源管理大师戴维·尤里奇认为,直线经理才是人力资源管理的主要负责人,因为直线经理对成果和流程负有最终责任、对股东负有获利的责任,对顾客负有创造产品和服务的责任,对员工负有营造工作环境的责任。但反观今天的企业,有几个管理者,特别是直线管理者的主要的职责是管人?自公司开始设立人力资源部以来,大家都理所当然的认为管人是人力资源部的职责,而人力资源部为了在公司获得与业务部门同等的地位和权力,也在扛着人力资源管理重要性的大旗下,不断地扩大自身的职能范围和权限,将管人的职责揽在自己身上。用人的不管人,管人的不用人,这就是今天很多企业普遍存在的现象,也是人力资源部吃力不讨好的根本原因所在。

人力资源部常常会与直线部门闹矛盾。有些时候,在HR眼中一个很好的方案,在直线经理们看来却是“HR整天没事情做,就会想些方法来整人”。这其中,HR经理最大的错误在于,他们为直线部门提供改进计划时,没有考虑到直线部门的需要,并没有真正解决直线部门的实质问题。作为一个HR的经理人,要如何影响直线经理呢?一般,可以通过两个方面来达到,一是获得高层领导的支持;二是了解直线经理的需求,在新方案提出后,在小范围内进行试验成功后再推广。

一个高级HR经理的影响力由以下4部分组成:HR的专业知识、战略制定能力、个人影响能力、解决问题的能力。而HR经理对组织的商业运作和组织目标的了解,则是支撑这些影响力的关键。如果HR经理对组织存在的问题有了很深刻的了解,则此时所制定出来的方案和整改意见,更容易被直线经理所接受。直线经理就会觉得,HR这么做真的是来解决问题的,在实际操作中就会积极配合HR的工作,最终解决问题。了解对方所需,为对方提供相应的服务,是HR部门最应该重视的一个方面。这样就会大大提升HR部门对直线部门,乃至整个组织的影响力,有助于提高HR部门在组织中的地位,也有助于HR部门工作的开展,使得组织能够朝着更加优化的方向发展。

管好人的前提之一是管人者应对被管的人有足够的了解,之二是要有相应的管理权限。而当今的企业,对被管理者最了解的直线经理在对人的管理上并没有被赋予足够的管理权限,而远离被管理者的人力资源部却被赋予了许多其自身难以承受的管理权限。试想一下,如果直线管理者没有对下属的选择权,评价权、奖惩权等,他们又如何能有效地发挥对下属的管理作用?反之,作为拥有众多管理权限的人力资源部,在对被管理者并不充分了解的情况下,又如何能合理地应用其所拥有的管理权限?

如果要改变这种状况,就应当让对被管理者最为了解的直线经理承担起更多的管人职责,并赋予他们足够的管理权限,让他们真正做到在人员管理上有职有权,那么让他们在其下属的选择、配置、薪酬、奖惩、发展及晋升等方面拥有决定权。那么让直线经理人承担更大的人员管理职责,并赋予他们更多的人员管理权限,是不是意味着人力资源部的作用被削弱或被取代?恰恰相反,人力资源部的作用不仅不会被削弱或取消,反而会显得更加重要。

人力资源部门可以在以下几个方面发挥出更大的作用:

1.直线经理的HR教练

直线经理不具备足够的人员管理技能,人力资源部需要对他们进行足够的培训,尽快使他们具备必要的人员管理知识和技能,从而能真正承担起人员管理的职责。

2.员工的代言人

将管人的权力交给直线经理,人力资源部从运动员兼裁判员身份变成了单纯的裁判员身份,可以更好地履行员工代言人的角色,也更容易获得员工的信任。

3.人力资源技术的革新者

人力资源部可以有更多的时间去关注人力资源管理技术的发展,并将其及时引入到企业里,提升企业人力资源管理的水平。

4.组织管理的推动者

人力资源部有更多的时间和精力来关注与组织发展有关的事情,如组织变革推进、组织能力搭建、企业文化建设等,可以在企业战略管理层面发挥更大的作用。

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来源:《人力资源报》

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