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一流企业已经在储备未来人才了

核心提示:世界经济论坛预测,“到了2020年,在大部分的职业里,超过1/3的核心技能是那些在今天的工作中还未受到重视的技能。”

世界经济论坛预测,“到了2020年,在大部分的职业里,超过1/3的核心技能是那些在今天的工作中还未受到重视的技能。”

除了完成特定工作所需要的技能,技术也将会决定在未来几年里哪种职业最重要。新的变革会改变许多市场竞争的基础,并改变大多数公司的优势来源。企业里的关键角色——将公司与其竞争者区分开来,并成功执行战略的核心职位——也会发生改变。公司将不得不重新考虑未来扮演这些关键角色需要的人才。

但大部分公司对此反应迟缓。一定程度上是因为技术的影响作用需要一段时间才能被感知,而不是一夜之间。这同时就会产生一种错觉:来得及,还有时间反应。而且,由于技术革新,你的公司未来需要的人才类型将一直具有高度不确定性。这也对领导者提出了挑战,提前规划并及早下注。

我们对人才的评估,看得见的是知识、技能,看不清的是价值观、性格、动机。如果把人才能够“玩转”当前岗位称为胜任,那人才在未来能够适应组织变化,能够胜任当前或更重要的岗位要求,就可以称为“潜力”。对组织来说,胜任的人才固然重要,但潜力人才更是可贵。

组织“口味”

人才依托组织,人才的价值由组织氛围、组织使命等影响,并通过对组织产生的影响呈现出来。现实中常看到很多空降的“齐天大圣”折戟沉沙,这并不能说人家不优秀,毕竟人家过去很辉煌,有拿得出手的业绩,所以企业才不惜重金礼聘。这些问题的本质就在于对人才和组织的相融度关注不够,才造成了一幕幕“敲锣打鼓迎来,偃旗息鼓送走”的闹剧。

一个组织就是一个人才生态圈,每个岗位上的人才都不可能置身其外。通常来说,基层或中级岗位的候选人评估,通常可以带他们参观一下工作环境,“顺便认识”公司的员工,时间充裕还可以带到食堂就餐等。“顺便认识”的员工,实则是有意选择的,有用人部门的老员工,有关联业务部门的老员工,也会安排一些新员工,简单的点头打招呼,一是看候选人的举止,二是看员工的感觉。当员工都说好的时候,或者都说不好的时候,都要细思背后的原因。

一个合适组织的人才,是有人感觉好,有人感觉一般,有人感觉不好的。但一个基本共性是,这个人大家感觉“熟悉”,通常说的“不是一家人,不进一家门”也是这个意思。

对于高层员工,则可以考虑和其上司、关联的同级员工确认“感觉”,在这样的级别上,同心同欲至关重要。高级别人才都有性格,也往往有独特的作风,能够和组织保持一致的是其价值观,这体现出来的则是“气味相投”。若强求高大上,则容易出现小庙大和尚,人才使不上力还很痛苦,组织高付出却看不到成果,结果显而易见。符合组织口味,这是评估人才潜力的基础指标。

分析员工

说到潜力,不少人觉得玄乎;谈到评估潜力,很多人也觉得有难度。从招聘角度来说,若认识到评估的目标,就会迎刃而解了。

在组织中,评估人才潜力,不论是新进人才还是在职员工,目标很明确,就是是否胜任未来岗位的工作要求。这样一转换,就把潜力评估转化为胜任力评估了。

对于“未来岗位”,着重收集这些岗位的优秀员工的共性是什么,同时分析那些做得不好的员工有什么共性。信息点收集主要有以下几点。

1、对关键工作内容,优秀员工和待改善员工的认识差别;

2、对问题的解决思路是什么;

3、重要的工作场景,哪些行为是有效的,哪些是无效的;

4、优秀员工有什么感觉;

……

可以借这些问题举一反三。但有人会问了,我们组织内这是新增岗位,或组织内这岗位的人做得不好,怎么办呢?那就参考同行的,同行若没有就参考跨行企业的。学习、转化、假设、验证、优化,适合企业的潜力人才评估就会越来越准。所以,我们的问题,答案不在别处,就在组织中。

贵在真诚

如果说对人才潜力评估,其他的都可以忽略,那真诚一定要保留。

我们选才、用才,其实做的是人才的价值输出,即如何输出、输出的效果如何,评估的最终关注点则是人才对自己和外部的人/事关系如何理解。

一个真诚的人,对自己对他人是真实的,不做作少掩饰。这样的人能够有效反馈自己的状况,表达自己和外部的关系,换而言之,组织只有知道岗位上人才的真实情况,才能有效配置。真诚,我们可以感觉得到。

比如在正式面试前,同候选人寒暄时,聊到其上家服务的企业,可以故作恍然记起的样子说,“你们公司的某某某,我们都很熟悉,前不久还见过面,他在你们公司也小有名气吧。”接下来看候选人的反应。真诚且有勇气者,则会直接说不认识这个人;真诚但谨慎者,则会一愣,继而笑着说,可能我没注意到这个人。考察其实就是这么简单。

上述的对未来人才的潜力评估方法只是一个角度,以下有三家知名企业的人才储备模式,二者结合,想必对你的参考价值就更大了。

基于公司战略

勾画出企业所需的技能和能力

贝恩公司考察了世界上超过300家大公司的人才管理实践,并发现,最具生产力和业绩最佳的公司会将其明星人才放在一些企业关键角色上。这种“刻意不平等”的模式保证了稀缺差异化的人才处在具有最大影响的位置上。

大多数企业的关键角色也需要随着技术的变革而变化。高级分析、物联网、人工智能以及其他创新,让公司以崭新和截然不同的方式参与竞争成为可能。这会导致新的战略形成,并产生新的企业关键角色。美国迪尔公司就是个典型的例子。该公司始终致力于为农民提供必备工具,来养活世界上日益增长的人口。然而庄稼、天气以及数据的新来源为提升农业生产力创造了新的机会。迪尔公司的智能方案团队已经将实时数据(从公司成千上万的客户中产生)转化为基于大数据来实现的服务。迪尔公司的战略已经改变,因此公司的关键角色也从传统制造岗位变为分析与服务角色。引进具备高级分析技能的员工对公司而言越来越重要(技术和流程要求将这些技能转化为实际的优势);工业工程和工厂管理技能对于公司的长期增长将不再是关键。

找出差距

客观地评估员工的现有技能和能力

一旦你的公司知道了致胜未来所需要的最关键角色,以及在这些角色中成为明星所需要的技能和能力,那么检验员工的现有技能和能力就很重要。有多少员工能够成为明日企业关键角色中的明星?你的公司是否拥有足够的明星人才来赢得胜利?最优秀的公司会仔细地审视其员工的现有技能和能力,以找出他们面临的差距。

通用电气特别在意获得长期成功所需要的新技能。公司向工业互联网敞开胸怀已经对其诸多核心业务产生巨大影响。例如机车与喷气机引擎上的传感器,生成可以用于预测零件老化的数据——这为通用电气的客户节约了数十亿的维护成本,增加了运行时长。利用好这个数据要求新的技能和能力。2012年当杰夫·伊梅尔特第一次将工业互联网引入通用电气时,公司的员工中有5万名工程师——大多数是航空、电气及其他传统工程师,软件工程师很少。然而软件工程技能对通用电气的未来很关键。通过及早地认识到这个关键差距,通用电气逐渐地建立起系统化填补差距的战略。

填补差距

开发和引进你需要的人才

有人最近提到:“培养一位天才员工就像酿造苏格兰酒——你今天不在酒窖里储备,七年后你就很难找到值得喝的东西。”最优秀的公司会努力将其招聘和开发人才的战略与未来的员工需求相匹配。

在福特汽车公司,建立世界级软件工程能力在战略上势在必行。汽车制造商正面临来自诸如谷歌、优步、特斯拉以及数十家新兴企业的新的竞争威胁。基于数据驱动和App经济,一个包括金融、保险、能源、信息娱乐和维护服务的崭新生态系统应运而生。福特为此建立了一个全新的业务单元——福特智能移动——公司多半的软件工程师都在这里。

对多数汽车制造商来说,建立世界级软件工程还没有成为核心竞争力。因此,福特智能移动联合微软和Pivotal(一家戴尔技术投资公司)为公司带来新的数字技能。同时,福特已经将智能移动单元放在加利福尼亚的帕洛阿尔托,这里到斯坦福大学仅需几分钟时间,以便更好地获取软件工程人才。这些措施(还有其他的)都是福特公司“打造新的顶尖级软件工程能力”计划的一部分。

来源:人力资源报

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