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如何让2个人产出6个人的绩效

核心提示:薪酬福利不成体系,时间长了弊端就会显现出来,对外没有竞争力,对内不具备稳定性。作为HR,需要用薪酬体系做杠杆,既激发员工的积极性,又能合理的控制成本。

很多企业在薪酬上都显得很被动,要么被优秀的求职者牵着鼻子走,要么为了满足薪酬预算选择薪资要求不太离谱的人。但这并非长久之计。要想建立规范、可行的薪酬体系,应该充分了解公司的业务方向和盈利模式,然后制订合理的策略。同时还应注意的是,薪酬策略需要基于人力资源管理投入产出分析,让每个人的工作绩效最大化。

薪酬福利不成体系,时间长了弊端就会显现出来,对外没有竞争力,对内不具备稳定性。这时候,作为HR就需要用薪酬体系做杠杆,既激发员工的积极性,又能合理的控制成本,实现企业利益最大化。合理的薪酬体系,要从以下三步着手。

展开全面薪酬调查

所谓知己知彼百战百胜,有一份详尽的薪酬调查数据,有助于解决薪酬内外不均衡的问题。

制订薪酬调查计划

和主管领导沟通调查目的,遴选几家调查服务商,出具方案报价,并明确此次调查的费用预算。如果条件允许,最好是专业咨询公司一份,综合招聘平台类一份。咨询公司的数据更多的倾向于在职者的薪酬,综合平台的数据可以更多地展示行业内公司的职位发布薪酬范围,都具有很好的比较性。

实施调查

把企业想要得到的信息,包含但不限于行业性质和规模、员工状况、组织结构、人员流动、经营状况、岗位设置、劳动时间、薪酬水平、保险福利和薪酬增长率等详尽告知并列入服务合同,开展调查。

分析调查数据和报表

拿到薪酬调查报告后,自己要先看一遍,同时和服务商进行数据的相关咨询和沟通。除了了解调查报告的数据,还要考虑数据的可对比度,形成自己的分析汇总。例如,同样是同行业的销售人员,由于提成比例不同,制订的底薪水平是不一样的;有的中层岗位,不同公司有月薪制和年薪制的分别,年底的奖励差别就很大。薪酬调查报告最好是薪酬委员会一起解读分析。当然,如果没有薪酬委员会,那你最好和总经理一起解读,大家的意见不一致,之后的步骤就可能南辕北辙。

拟定薪酬方案

对于行业和公司的薪酬调查做分析和汇总后,相信你已经对公司薪酬所处的大概分位和市场竞争力状况了然于心了。接下来就可以开始拟定薪酬方案了。

结合薪酬调查报告,在拟定薪酬方案的时候,首先要考虑薪酬水平的的公平性和激励性。

注意,这里说的是拟定岗位薪酬范围,比如,iOS工程师薪酬范围根据调查拟定8-20k每月,而不是5-10k每月。这是对岗位,不是对员工。具体到某个员工,可能在职级表中还细分中级和高级,需要结合职级表具体定薪。

还需要注意的是,在拟定薪酬范围时,在范围上限可以做一些高于同行业的上调。在给员工调薪的时候,才有可参考的体系制度和调薪范围。其次,形成薪酬系列。企业根据不同的职务性质,分别制定技术、行政职能、营销等几大类工资系列,便于在项目开发奖励、销售提成奖励等不同的奖励津贴上划分适用范围。

再次,敲定薪资结构和薪资系列、提成比例。薪资结构包含固定工资和浮动工资。固定的部分有基本工资,各类补贴。浮动的部分有考勤工资(全勤奖或事假扣款等)、绩效奖金、销售提成等。其中提成比例需要明确发放依据,是以合同签订还是以回款为准。

接着,确定薪酬计算方法。除了基本的日工资计算方式,例如补贴的部分如果根据岗位职级不同,有系数比例都需要明确。同样是交通补贴,可能经理级和主管级不同。销售人员的外出拜访较多,是给统一的补贴额度,还是销售可以和经理级别一样的补贴,这些都需要明确。

最后,明确薪酬支付方式和调整周期。考勤周期需要明确,并且和员工手册紧密配合。有的企业是26日-次月25日,而有的是以自然月结算。支付方式也需要特别注意补贴的部分是以薪酬发放还是费用票报销。每年的薪酬晋升周期也需要考虑在内。

完善和实施方案

和薪酬委员会一起解读拟定的方案,听取意见,然后进行修改,最后报批通过后形成正式文件发文。薪酬制度发布后,要将公司的薪酬政策、实施办法和细节要求对员工进行说明,最好在员工大会上进行说明。例如,享受高层年薪制的员工,不再享受加班工资等等。在方案发布后,应同时根据方案涉及的内容出具以下相关表格:薪酬调查问卷表、员工调薪申请表、项目奖金核定分配表等。此外,有时还要根据经营情况和外界环境的变化灵活调整方案。

在薪酬方案出台的基础上,如何让每个人产出更大的绩效,也是必须要考虑的问题。

用最少的人创造最大的价值,一直是每个企业所追求的状态,但很多企业却还停留在3个人拿2个人的工资却只干了1个人的活的模式。要改变这种状态,不妨试试人力资源投入产出分析模型来判断一个组织的人力资源效率和效能,以便用最小的人力投入即人工成本,获取最大的经济回报,表现在公司的销售收入或利润上的持续增加。

工资合理了,绩效呢

学学人力资源投入产出分析模型

衡量指标最常用的有两个:一个是人力资源投入产出比,另一个是人力资源投资回报率。

两者计算方法有区别,但是作用基本相同,人力资源的投入或者投资一般以人工成本总额来计算,而产出或者回报一般用销售收入(营业收入)或利润两种,一般以年度为一个核算周期,时间太短意义不大。

人力资源投入产出比是人力成本总额与销售收入(营业收入)或利润的比值,比值越大,说明投入越大而产出越少,人力资源的效率和效能越低,比值越小,说明投入越少而产出越大,人力资源的效率和效能越高;人力资源投资回报率是销售收入(营业收入)或利润除以人力成本总额的一个百分数,比例越高,说明人力资源的效率和效能越高。

举例来说:

某公司年度人工成本总额是1000万元,年度利润是200万元,那么人力资源的投入产出比就是1:0.2,表示用1万元的人工成本投入创造了0.2万元的利润,而人力资源的投资回报率则是20%,表示人力资源创造的利润回报率是20%。人力资源是企业所有资源中最重要的关键资源,是其它资源的操、运用者和整合者,决定着所有资源的效力的发挥水平。其投入越少越好,表现在以下四个方面。

一是人的数量尽可能的少;

二是给人付出的包括薪酬福利在内的人工成本最少;

三是人的工作效率最高;

四是人的质量最好。

这样看来,我们会马上想到一句话“又想马儿跑得快,又想马儿不吃草”,其实并不是这个逻辑,这里应该整体系统地考虑。

人数少就要求人员精简,成本低就要求找到合适的人(并不是工资要求最低的人),效率高就要求工作高效,质量好就要求人员能产生价值,概括起来就是四个关键词:精简、合适、高效、价值。

分别可以用四句话来表示:用最少的人创造最大的价值,最合适的人做最合适的工作,最大化发挥人力资源的效率,让每个人的工作绩效最大化。这些话其实我们经常讲,但是放在一起讲,就对人力资源管理工作提出了很高的要求,需要做很多很多工作,也是个循序渐进的过程。

基于模型的薪酬策略这么做

人力资源要求精简、合适、高效、价值,对企业的薪酬支付策略也提出了方向。

将有限的薪酬激励资源优先投入到最关键、最合适的人,将产生更大的投资回报。

所谓关键就是指对公司现在及未来业绩影响显著的人;所谓合适就是指能力、潜力和意愿与企业高度匹配的人,能够匹配企业和职位的要求并创造价值的人,终极目的就是让更少的人力资源投入创造更大的价值回报。前文提到,很多企业还停留在3个人拿2个人的工资却只干了1个人的活的模式,人浮于事,出工不出力,消磨时光混日子。

我们应该让这3个人拿4个人的工资干5个人的活,让每个人充分发挥他的能力,创造更大的价值,同样是3个人,工资翻了1倍,但是绩效却翻了5倍。

然后,通过不断优化流程,提升管理等方法,原来3个人可能精简为2个人,干6个人的工作,这才是最理想的状态。

来源:人力资源报

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