首页领导力 领导力 培养管理者,需要向上看、向下看、看同行、看专家、看自己

培养管理者,需要向上看、向下看、看同行、看专家、看自己

核心提示:在参加一些人才论坛时,与不同企业的HR、企业大学管理者交流,发现大家70%以上的概率会聊到关键管理人才的培养。那么,应该注重哪些维度的培养呢?
我在参加一些人才论坛时,与不同企业的HR、企业大学管理者交流,发现大家70%以上的概率会聊到关键管理人才的培养。那么,要让关键管理人才成长,应该注重哪些维度的培养呢?

向上看——问道能者

关键词:工作经验、视野高度、生活阅历、影响力

管理者的领导或公司的一把手,他们在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力方面较高,因此可以将这四个方面的心得分享给下属。

可以设计成座谈的形式分享项目的操盘经验,或者以更上级领导的身份分享对项目的管控要求,以职场过来人的身份分享职业生涯发展之道或者经营者的艺术。这些内容都可以制作成课程,只要某个维度有优势,就具备给管理者面授、分享的可能性。

我在华润工作的时候,高管座谈这种形式已是经理人培训的标配,上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”,交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职涯发展心得;在碧桂园营销学院的时候,我们的项目操盘手班通过与区域总经理现场交流的形式,交流项目管控要求和经营者之道;在万达,通过“万达之道”现场课程,让管理者学员与副总裁交流在万达的生存与发展之道。这样的操作甚至可以不局限于形式,线上、线下、社群皆可。

向下看——亲近一线

关键词:请教者、旁观者、一线反馈者、“Pizza man”

管理者的下属很多,有的是部门负责人,有的是刚毕业的大学生,他们是否能给管理者的工作带来改善与启发?

事实上,培训对个人的作用是带来能力或意识的提升,只要符合这个要求,给你带来提升的人是谁、通过什么途径实现都不重要。

管理者在“向下看”时,首先要对“老师”一词有着功能性的认知,即:“老师”实际上无处不在。管理者要思考下属能在哪些方面、通过什么渠道给自己带来启发。管理者的下属由于更贴近一线技术工作、市场工作,或者刚入职场,对一些打法、标准化流程还处于摸索阶段,因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”角度给管理者做出分享,这就是一种“反向教学”。比如,在“请教者”的角色里,安排几位职场新人向管理者发问,让他们把自己在业务当中不理解的地方提出来,由管理者学员当场解答,由提问者评选出最佳答案、给管理者颁奖,并把最佳答案推送给更多职场新人学习。

在“旁观者”的角色里,当管理者学员进行一些学习研讨的时候,可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”介入。旁观者的作用是观察,在研讨僵持不下时,向管理者学员提出一些“边界性”的问题,避免研讨方向走偏。

有一个真实的案例:在GE的一个领导力项目里,一群高管学员正围绕产品的区域竞争战略激烈讨论,但由于各自经验不同、资历都不低,所以谁也没能说服谁。这时,一位高管突然想起,他在半小时前曾为大家订了披萨,而送披萨的小哥已经到了。这位高管灵机一动,对外卖小哥说:“你在门口等了多久了?”小哥答道:“快20分钟了,怕打扰大家,我想等大家讨论完再打招呼。”这位高管马上说:“既然你在旁边听了20分钟,那你给我们提几个问题吧。”外卖小哥当时就懵了:“我只是个送披萨的,能问什么问题呢?”这位高管说:“凡是你没听明白的,都可以向我们发问,问够5个问题,我会多付你一笔小费。”于是外卖小哥问了如下几个问题:

◆你们今天为什么要讨论这个议题?

◆为什么这个议题到现在还没有结论?

◆你们这些现场讨论的人,到底谁说了算?

◆这个议题重要吗?可不可以换一个?

◆如果这个议题有了结论,是不是就可以马上去做?

这几个问题一抛出,参与讨论的高管们突然发现,在他们讨论的过程中,很多“边界问题”都没有梳理清楚,大家只是各执一词跟随彼此的细节去讨论,结果越走越远,以至于忘了讨论的初衷。笔者将外卖小哥在讨论中所起的作用称作“Pizza man”,并不是专指送披萨的人,而是指提出“边界问题”的“无知者”。无知者因为是局外人,所以才能提出一些值得反思的边界问题,重新引导问题的走向,其作用就是一种“旁观者”型的老师。

“一线反馈者”是指管理者的下属由于更贴近一线,因此可以更频繁地发现业务现场、客户面对面、设计研发细节等环节出现的问题,从而更好地反馈给管理者,让他们得以对工作流程、计划决策等进行改良,甚至发现新的商机。

小而言之,一些企业的“总经理信箱”就起到类似的作用;从学习的角度说,我们可以在课堂中安排管理者学员的下属向他们提出在一线业务、流程、客户等角度发现的问题,并提出个人的想法,由管理者学员甄选有价值的建议当堂给予剖析,和他们一起讨论在工作中的应用。这种方式可以称为“工作改善研讨会”,其主角就是这些下属,而管理者要做的,是根据自身经验和项目运营需求,对这些建议的科学性、价值程度进行分析,并和大家在规定时间里群策群力。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。

我一直推崇跨界思维,哪怕是作为培训管理者这样的“后台”人员,依然要用“商业+人性”的视角来思考培训工作,你会发现,很多有用的培训创新思路并不来自于培训本身,而来自于业务和市场,这也是一种“密联业务”的思维。

看同行——众筹智慧

关键词:经验学习、竞争创新、跨界学习

“看同行”当中的“同行”可分为三个维度:

管理者在公司内的同行,即其他管理者;

管理者在公司外的同行,即同行业其他公司管理者;

管理者在行业外的同行,即其他行业管理者。

我在设计的很多管理者培训项目时,会有意识地安排不同区域的项目管理者进行交流,如项目定位、运营、营销、团队管理等等,学员可以从本公司其他管理者身上学到成功与失败的经验。同时,大力主张培训管理者在公司内建立“案例系统”,因为案例就是来自不同业务管理者自身的经验总结,如果每个案例都能直击一个业务痛点,那么当案例有了一定量的积累,就可以把案例匹配到业务价值链的全过程,供人随时查阅、学习。

对于管理者学员来说,学习其他管理者的案例也是一种“相互学习”,同时由于案例的可移动性,还可以将其推送到社群。学习案例就是学习经验、避免犯错,对组织管理具有极大的意义。

管理者学员也可以从同行业其他公司管理者身上学到竞争对手、合作伙伴的一些操盘经验,进而实现反思和自我提升。

同行业的竞争对手,因为大家在同一个市场,接触同一批客户,都在想尽办法提升市场占有率,那么奇招、狠招就层出不穷,如果可以在不影响工作的情况下进行一些交流,会是管理者开拓视野非常好的方法。

使你痛苦者,必使你强大。要感谢竞争对手,他们的不断前行是我们无法懈怠的关键动力;当然也要小心竞争对手挖角。

从学习的角度来说,行业内的交流、参访活动其实都有向行业标杆学习的意味。在万达,我们接待过很多地产同行的来访,同时我们也会向他们取经,因为大家长期闭锁在自己的企业环境内,缺乏外部眼光的审视。在设计培训项目时,也可以适当安排一些与行业标杆、竞争对手的交流,不过这种交流首先是良性的、对方乐意的,另一方面要考虑对方的哪些做法值得借鉴,哪些只能作为参考。

最后,管理者学员还可以从其他行业管理者身上学习。事实上,现在很多行业都在跨行业挖人,不同的业态之间,在资源共享、运营手法、人才建设方面都可以相互学习,各个行业的经验都是互通的。传统行业现在也在快速地互联化转型。所以,作为利润单元的操盘者,向行业外的操盘者学习一些商业运营思路是非常重要的。

在华润,由于集团下属的业态非常多,有地产、金融、水泥、电力、零售、电子等等,所以在做管理干部培训时,经常会安排不同业态之间的管理者相互交流,甚至“结对子”。这样一方面可以强化内部协同,另一方面可以使不同业态之间相互启发运营思路。向他人学习,众筹智慧来思考自身项目运营的提升与改善,是学习型组织在互联网环境下的特点。

看专家——当敬专者

关键词:适度、高度、务实

对管理者的培训,我主张选择外部讲师要注意三个词:适度、高度、务实。

很多企业每年花很多钱安排外部讲师给管理者讲授领导力课程,但是学过之后大家觉得对实际管理没有什么帮助。这是为什么呢?

首先,领导力课程并不是越多越好,因为像人文科学等知识往往主观性比较大;另外,管理是需要实践的,如果培训只是听一堆管理知识,那确实对实际工作没什么帮助,还不如直接让内部有经验的管理者跟大家分享自己的管理心得。

我并非不赞同请外部讲师来授课,但外请讲师一定要先想好,这门课是不是内部讲师完全无法操作的,如果是,又必须要上课,这时候可以考虑外部讲师;同时,外部讲师的观点一定要和内部讲师、内部工作环境形成互补,内外结合。比如:请到一位讲师讲授管理课程,课讲完后安排时间大家好好讨论一下自己遇到的管理问题,讨论一些解决思路和方法;或者先让内部有经验的管理者分享一些管理体会、案例背景,再由外部讲师输入一些管理方法,最后大家再结合问题和方法研讨自己的一套打法。所以,聘请外部讲师不在于“量”,而在于“适度”。

此外,既然要请外部讲师过来,那么他必须具有一定的高度,对行业、专业有极强的认识。

讲师的“高度”,既要看其理论研究深度,他能看到其他人看不到的地方,也要有一定的工作资历。

讲师不能讲自己没做过的事情。要给管理者讲管理,起码自己曾在企业担任过高管,有成功带过队伍的先例;如果要讲对某个行业趋势的认识,最起码自己曾涉足该行业,而且是在行业有引领地位的企业工作过。很多外请讲师、专家的失败,就是因为缺乏实战经验。如果讲师自身无法证明自己,那么他必然无法提升内部学员的能力。

看自己——自立豁然

关键词:复盘、避免重复发明

作为利润单元的负责人,管理者有必要定期为自己的工作进行复盘。在我工作过的一家企业,每个月都会进行一次项目经验复盘,并且每个月的高管大会都会让业绩排名靠前的管理者分享经验,让排名靠后的管理者汇报教训和整改思路。这是一种很好的组织自我复盘的方法。

复盘与其说是一种方法,不如说是一种习惯。在培养管理者的过程当中,也可以有意识地安排“复盘”学习的环节,比如大家在课堂上对之前的工作经验做一次复盘,总结自身的成败得失,然后由其他学员做点评、出主意;或者由管理者在本项目中进行复盘,由下属团队给出反馈建议。

此外,培训管理者还可以制作复盘案例专用的表单,方便学员定期对自己进行复盘,表单哪怕结构简单,但只要务实、可操作就好。

通过这样的复盘表单,学员可以定期整理自己的关键工作,既可用于管理者培养关键项目中的研讨、共创,也可以用于管理者对自己团队内部的经验分享。

任正非曾经说过:“组织经验学习一个非常有价值的目的,就是为了避免重复发明。”将自己过往的成败得失整理成经验教训,让业务管理者不再重复犯错,盲目摸索,这本身就帮助企业节约了成本。

正如管理大师德鲁克所说:“所谓教学相长,一个人在教导别人时,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时,也能充分发展自我。在努力培育别人的过程中,管理者才能自我发展,提高对自己的要求。”

作者 | 何欣

责编 | 张晓莉

本文首发自《人力资源》杂志


相关资讯

版权与免责声明

(1)凡本网注明“来源:CFW服装经理人”的所有文章,版权均属CFW服装经理人所有,转载请注明“来源:CFW服装经理人” 以及“作者姓名”,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,违者,本网将追究相关法律责任。

(2)凡本网站注明“来源:xxx(非CFW服装经理人)”的稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

企业招聘

管理培训生4K-6K

南京 ·南京边城体育用品股份有限公司

营运经理12K-15K

朝阳 ·上海杰帝梵服饰有限公司(JDV)

管理培训生面议

上海 ·上海珂润箱包制品有限公司

管理培训生(厦门)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

管理培训生(福州)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

管理培训生(惠州)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

管理培训生(深圳)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

管理培训生(梅州)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

管理培训生(汕头)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

管理培训生(东莞)4.5K-6K

深圳 ·深圳市热风时尚贸易有限公司

版权所有© 2002-2019 CFW时尚All Rights Reserved 互联网经营许可证: 浙B2-20110369

时尚APP

时尚小程序