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业务部门管理者,绩效的桥梁还是梗阻?

核心提示:业务部门管理者居重要位置,他们是企业绩效管理的中坚力量,是嫁接企业和员工的桥梁,向上对企业的绩效管理政策负责,向下对员工的绩效发展负责。所以,当新的绩效管理制度被获准推行之后,就要看各级管理者的表现了。

由于绩效管理的发起者是人力资源部门,于是许多人以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情,结果——

●总经理经常把关注的焦点集中于人力资源部门做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用,比如人力资源部设计了什么新颖的绩效考核表,组织了几次绩效考核打分,绩效考核结果的统计报表做了没有,等等。

●业务部门管理者在人力资源部门组织绩效管理工作的时候,被动应付,敷衍了事,以完成“人力资源部门的任务”为终极目标,至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变,他们根本就不关心。于是,他们经常在重复一些机械的动作,比如在人力资源部下发的表格上简单填空,随便打分,仪式化地签字,机械地给员工划分等级,等等。

●员工则每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部门,认为人力资源部门是一群闲着没事做只会制造恐慌的人,认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计!”

上述提到的三个角色中,业务部门管理者居重要位置,他们是企业绩效管理的中坚力量,是嫁接企业和员工的桥梁,向上对企业的绩效管理政策负责,向下对员工的绩效发展负责。所以,当新的绩效管理制度被获准推行之后,就要看各级管理者的表现了。

绩效薪酬主管赵日磊的独白

他们在绩效管理会上的表现是假的

那时,我是企业的绩效薪酬主管,在总经理的支持下,主持设计了公司的绩效管理体系建设方案,历经3个月的奋战,最新绩效管理办法正式被批准实施。在这3个月里,我与管理层做了不下10次的正式沟通(非正式的沟通更多),对中高层管理人员进行了2次集中培训,整理了3万字的绩效管理辅导手册,组织编写了最新的员工岗位说明书。

应该说,这样的准备工作已经算是比较充分了,而且在这个过程中,总经理也表现出了与以往不同的支持态度,多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性,并表现出决心。与此同时,很多业务部门的管理者也在会议上表态,认为最新的绩效管理办法比较好,值得推行。后来我才知道,事情根本不是在会议上表现出来的样子,具体体现在以下几个方面。

“你告诉我怎么做?”

最新绩效管理办法实施后不久,某部门负责人王经理打电话给我:“赵主管,有空的话到我这来一趟吧,我想和你聊聊绩效管理的事。”说实话,一开始接到这样的电话,我是比较高兴的,有部门经理主动与我交流绩效管理的工作,这在以前是没有的。但真正坐到他的办公桌前,我才发现,我的乐观似乎有点一相情愿了。王经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我面前说,“赵主管,你弄的这一套东西,我看得头都大,你直接告诉我吧,我该做什么?怎么做?你说我记。”

实际上,这个制度在发给业务部门管理者的同时,专门组织了一次培训。会上,我对制度的设计思想,应该注意的细节,所使用的工具,都做了比较详细的讲解,而且那两个制度除了工具表格之外,加在一起不到7页纸,由于两个制度的设计思想一样,除去雷同部分,恐怕连4页纸的篇幅都不到。

现在他把它们一起扔还给我,让我给他“划重点”。这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部门要我做什么我就做什么,做完交给你我就算完成任务了,我就是做了绩效管理了。

“我真的很忙!”

在绩效管理办法里,采用的是PDCA循环设计,即按照绩效计划,设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导,建立员工业绩档案(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与提高(A)这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里,第一步是进行绩效计划,设定绩效目标,由于采用的是一个季度为一个绩效周期,规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是,直到1月末2月初,仍有一些部门以工作忙,没有时间为借口,迟迟没有开始制定。表面看来,他们的确是忙,甚至可以用焦头烂额来形容。可是,自己为什么这样忙?忙的意义何在?能不能从繁忙的工作中抽身出来?该怎么做?对于这些问题,他们却很少考虑。

这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙,哪有时间管你人力资源部的事,我得先把我自己的工作任务忙完,“你们的绩效管理”我有空再说吧!

“我终于完成了!”

在我的多次催促下,很多部门赶在规定时间截止之前完成了绩效计划的工作,但所制定的指标质量就很难说了。比如,在部门绩效管理办法里,规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标,但实际操作多是由部门经理填写,分管副总直接签字,甚至有的副总都没看就签字了;有的是由部门经理填完,派员工找副总签字,签完字之后直接送到我这里,底都没留。

在制定员工关键绩效指标的时候,有的部门经理写完之后直接找员工签字,员工连申辩的机会都没有,很多人是“被迫”签字的,甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字,他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部,就万事大吉。这样的操作,根本就不存在绩效沟通,这样的文件也根本起不到什么作用。这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了,你不是要文件吗?好,我就给你文件,你管我是怎么做的,完成“你的任务”就行了呗!

业务部门管理者对待绩效的态度,对做绩效管理的HR来说是致命的,因为他们如果不支持这项工作,这事基本就黄了。要怎么办,才能找回业务部门管理者的积极性,并将绩效管理正常推行下去?

讲好处

绩效管理能更大程度地解放管理者

“员工经常重复犯同样的错误。””“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样的问题困扰,正是因为这些问题一再出现,使得管理者不得不充当“救火队长”,四处奔忙,无暇顾及本该由自己亲自处理的事务。实际上,管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制,是帮助员工确立绩效目标,对员工进行辅导,并评估员工的表现,而不是事无巨细地参与,不是不停地为员工“救火”,更不是事必躬亲。

绩效管理能帮助管理者提高管理技能

绩效管理是一个完整的科学管理体系,它不仅为我们提供了先进的管理理念,为了使这些理念落到实处,也同时提供了大量的技巧、方法和工具,而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环、设定目标的SMART原则,诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利,更能帮助管理者有效规划自己的工作,使职业生涯不断得到提升。

赋予角色和责任

业务部门管理者在绩效管理中的职责有两条,一是执行,二是反馈,执行企业的绩效管理制度的各项规定,反馈执行过程中发现的问题,反馈自己对员工绩效的看法,帮助企业改进绩效管理体系,帮助员工持续提升绩效。在目标制定和分解过程中,业务部门管理者首先要承接公司目标,然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。业务部门管理者自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。

事实上,业务部门管理者在绩效管理过程中,需要承担多个角色:“辅导员”,在目标确定之后,要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导,这是绩效管理的生命线,不可缺失和弱化;“记录员”,好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录,为确保最终的考核结果公平、没有意外,业务部门管理者要做好记录员,记录有关员工绩效表现的信息和数据;“公证员”,通过这一角色的发挥,业务部门管理者无需做主观判断,而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可,做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”;“诊断专家”,绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效,一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断,帮助员工确认取得的成绩,发现存在的问题,提出改进的措施,这就需要业务部门管理者成为员工绩效的“诊断专家”。

业务部门管理者各种角色的发挥,能帮助员工在绩效提升上找到突破口,同时在提升自我的同时,也能使工作变得更简单一点。 儒思

必须要说的是,任何事情的改变都需要一个过程,这需要企业主坚定信心,需要人力资源部与直线管理者作更多沟通,让业务部门管理者逐步从任务的接受者变成主动的管理者。

来源:《人力资源报》


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