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员工执行力弱,归根到底是老板领导力不行

核心提示:员工执行力差,真的仅仅是能力不足、态度不好、责任心不强的缘故吗?

站在老板的角度,当然希望看到手下有一批“精兵强将”,执行力强,战必胜、行必果。很多老板总是强调执行力,但效果很差,到底是为什么?其实根源出在老板自己身上。

CASE 1

某个中国500强企业的副总裁来电邀请我参加其公司年会,并为300名中高层管理者讲一天课。我问她讲些什么为宜,她说我是知名专家,讲眼下中国企业关注的就行。因与她私交不错,我便承诺了。

讲课前一天晚上到达驻地,一看这个为期三天的大会的议程表,我顿时傻了眼。在我“承包”的那一天的议程上,只有三个大字:“执行力”。“我可是从来只讲领导力,不讲执行力的。”我向该副总抗议。“可我们老板这两年只谈‘执行力’,他从来没用过‘领导力’这个词。您就帮帮忙吧。”生米已经煮成了熟饭,我再抗议也无济于事。

第二天早上,我准时出现在会场。面对300位中高层管理者,我首先发问:“在座各位都是带队伍的,少则十几二十,多则成百上千,对吗?”

“对!”

“你们董事长花这么大的代价把各位从各地请来总部开会、充电,他感兴趣的主要不是你们作为个体的具体执行能力,而是你们带领整个团队的综合指挥能力,对吗?”

“对!”

台下又齐声回答。“好,这种综合的指挥能力就是领导力。领导力的提升,是各位有效执行董事长的指令,带领团队完成公司下达的业绩指标的前提……”

我按照事先准备好的“领导力”内容,在“执行力”的旗帜下讲了一整天。台下就坐的董事长一直不置可否,脸上一副深不可测的神色。下台后,副总裁告诉我,她整天捏着一把汗,因为董事长要是感觉谁说得不顺耳,他会随时上台取而代之,丝毫不顾人家脸面。

从表面上看,我的有惊无险似乎与善于做文字游戏有关。其实不然。

历史地看,中国企业界原来是不讲“执行力”的。“执行力”一词的流行,始于美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003年初的问世。然而,翻开该书的第一页,上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇,他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。若“全球第一经理人”是个“执行者”,哪个企业的领导人才是“领导者”?

再看柳传志为该书所写的序言,他说,“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”,企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合,才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行”。至于作者本人,则开宗明义:“执行应当是一名领导者最重要的工作”。这样看来,对于企业的各级管理者来说,执行和领导几乎就是同义词了。领导的主要职责是执行,而有效的执行需要得力的领导。

遗憾的是,大多数老板自己恐怕并没有读过《执行》这本书。他们在慷慨地把《执行》送给管理层人手一册时,想当然地认为自己是老板,是决策者,需要的是领导力,而管理者们处于执行层面,他们需要的是执行力。

我遇到过一些老板,他们对执行力情有独钟,开口闭口执行力,会上会下执行力,这个词似乎成了万金油,可以用来解释企业所有问题的症结。老板没有看到,当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候,他其余的多数手指都是指向他自己:实际上,部下执行力差,往往是老板领导力弱的反映。

01

公司方向、战略不明

造成各级员工执行力低下

要是我说中国99%的企业没有方向、没有战略,读者也许不信。让我告诉你我的“亲身实践”。

CASE 2

几年来,我向上千名老板和高管问过同样的问题:“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗?”举手肯定回答的比例一般在20%左右。

我接着问:“假如我请贵公司高层的十位领导即刻坐下来,发给每人一张纸、一支笔,要求他们在不交头接耳的情况下,把公司的使命、愿景、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的注释,你估计出来的答案会有多少个?”大家会心地笑了。

我的结论是:企业的每个领导都是有方向或战略的,但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下,大家执行的对象或曰内容都不清楚,强有力的执行自然无从谈起。毋庸赘言,这首先是老板的责任。

02

管理流程、组织架构问题

造成执行力低下

十多年前,当我回国开始为华为、TCL等公司提供管理咨询服务时,国内企业在流程、架构方面是有严重缺失的。

今天则不然,很多上规模的的民企已经有了明确的业务流程和组织架构,但老板也逐渐发现了这些玩意的真谛:它们本质上是用来限制老板的。流程和架构使得老板难以随心所欲和朝令夕改,它们似乎天生就是老板的天敌。

于是,出大钱邀请咨询公司来梳理流程和架构,和首先跳出来抗拒制度、破坏规则的,往往都是同一个老板。

企业的运营,本质上还是依赖“潜规则”。各级下属把相当一部分精力用于揣摩上级和上级的上级的偏好,甚至揣摩他们当天的情绪状态,执行的效率和效果怎么会好?

这十多年来,我亲眼见证了一些企业从“无法可依”到“有法不依”的转变,感叹不已。

03

选人、育人不当

造成执行力低下

说到底,执行的主体是人,人的意愿和能力决定了执行的结果。

韦尔奇当年把他的大部分精力花在人身上。相比之下,我们的民企老总在选人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间微乎其微。

然而,在用人方面,往往又提出近乎苛刻的要求。结果,弄得上上下下都不满意。而要当一个让民企老板满意的人力资源主管,其概率也就很低了。怪不得人力资源主管的跳槽率这么高!

不说那些玄乎的,实际点,就说钱吧。“又要马儿跑,又要马儿不吃草”的总裁还大有人在呢!一个几千万的公司发展到了几十亿,高管们的月薪还一直在两三万之间徘徊,你还衷心期盼他们有高效执行的意愿和能力?

CASE 3

一次,当一名老板振振有词地谈论他怎样教育下属要有主人翁精神时,我插问了他一句:“您在公司的股份比例是多少?”“100%。”

“您还真期望大家把自己视为公司的主人?”老板的悟性很高,顿时不吭声了。

上述三方面的问题,可以认为是老板自身的执行力弱导致了全公司的执行力差,也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力弱,大家不妨见仁见智。但有一点是肯定的:一把手的问题是核心、是关键,不管你称之为领导力问题还是执行力问题。

最后,建议总裁读者在再次责怪下属执行力差之前,不妨先问自己几个问题:

我们公司有明确的方向和战略吗?若有,大家都认同吗?理解一致吗?

当你的意愿与公司的流程和架构有冲突时,你期望下属“按规矩办事”还是服从你的意志?

你把多少精力放在“事”上,又有多少时间留给“人”?

最后,当你反复证明你的下属确实能力低下时,你为什么还不换掉他们?

或许,你在无意识层次里明白:公司执行力差的根本原因就在你身上。


文 | 张俊伟

来源 | 财富中文网

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