首页人力资源 薪酬福利 “齐步走”不行,4步走才实用

“齐步走”不行,4步走才实用

核心提示:由于担心“把好事做成坏事”,对于调薪,很多企业采取了“稳健”的做法——普调或等比例调整,业内俗称“齐步走”。

很多薪酬HR说:“最怕调薪。倒不是因为企业没钱,也不是不愿把钱拿出来给员工,而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端,就头疼。”

由于担心“把好事做成坏事”,对于调薪,很多企业采取了“稳健”的做法——普调或等比例调整,业内俗称“齐步走”。

当然,“齐步走”也并非没有争议,因为企业的资源毕竟有限,在“齐步走”的情况下,每个人的增幅有限,这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职,形成“逆向淘汰”的局面,这显然更不是企业所期望的结果。

那么,调薪到底该如何进行科学的规划和组织,才不至于将好事做成坏事呢?这有4个步骤,不妨看一下。

调策略

一个未经系统规划的薪酬体系,随着企业的发展,大多数会表现为以下三个种类:“木讷型”:薪酬体系的导向不明确,激励的方向不清晰,所有人的绝对收入水平不低,但对于关键、核心人才的激励又不到位。“强心针型”:对关键岗位不惜重金投入,挖人才、强激励,而企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续,也会引起内部的不平衡和不满。“精神错乱型”:薪酬体系呈现随意性,今年松、明年紧,薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。

对于以上状况的薪酬体系,要把调薪的工作做好,需要调整或明确的是薪酬策略。

企业要明确:把薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?

只有把这些问题明确下来了,才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚,使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。

调水平

从薪酬水平的调整来看,有这样一个例子:生产制造型企业,在一线技工短缺的情况下,需要结合市场水平整体进行上浮,以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。

调水平的操作看似简单,其实也有很多技巧。

首先是对于总额的控制和分配,如何把总额合理地分配到各个部门或子公司,是首先需要解决的问题;其次,往往在调水平的节点,企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多,这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。

调结构

很多企业存在这样的情况,由于历史原因,某些薪酬科目设置起来了,但随着业务的发展,这一科目的设置已经没有积极意义,但由于占了员工收入的很大比例,反而变成了变相的福利;更有甚者,由于这一科目的存在,对现有的管理工作还产生了负面作用。

举一个例子,某银行的电子银行部,在过去总行严控工资水平的时候,有一个科目叫做“加班费”,初衷是为了补贴员工偏低的收入,甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。

但现在总行把薪酬管理权限放开了,而这个叫做“加班费”的科目还存在,甚至占到了全年的人工成本的20%-30%。

同时,对于近千人的机构来说,由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”,这个成本实际上处于失控状态。

在之后的薪酬调整中,这家银行取消了“加班费”这一科目,代之以基本工资和绩效工资的提高,从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

调差距

对于某一个企业来说,根据其行业特点、规模、业务模式等,其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例,但由于历史原因,这一比例可能不尽合理,这就会为企业带来很多的问题。

比如,在某房地产公司,一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半,与基层的差距还不到1.2倍,这就可能导致现有优秀人才的流失,也难以从外部引进优秀人才。

作为一个市场化的企业,由于不同层级人员的责任、能力要求的不同,其薪酬应有合理的差距。

当然,这个调整可能不是一次就能够完成的,往往需要很长的时间,分几次调整到位,但企业确实要有一个计划,以便分步骤地实现。

完全满意的薪酬调整几乎没有,但过低的满意度,肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。

来源:人力资源报

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