首页人力资源 绩效管理 用人工智能管理人才,你怕吗?细说“把权力交给大数据”

用人工智能管理人才,你怕吗?细说“把权力交给大数据”

核心提示:从智能角度来说,留给我们人类的工作是那些非常难以被标准化的工作,一般具有创新性、复杂性、交互性和动态性。这是站在科技发展的角度来看整个HR未来发展的方向。

随着高科技行业的发展,我们发现人和机器之间开始进行“拔河”了。随着科技进步,很多行业慢慢都会被标准化。在此过程中,一旦一个行业被标准化,这个行业很多的工作就会被机器所占据。那么,未来还有什么样的工作是留给人类的?什么样的工作是人类所擅长的?

从智能角度来说,留给我们人类的工作是那些非常难以被标准化的工作,一般具有创新性、复杂性、交互性和动态性。这是站在科技发展的角度来看整个HR未来发展的方向。

人力资本的重要性

管理的本质是对人的管理

几年前,我就开始研究如何通过大数据的方式来做整个HR的管理。为什么我会对这个感兴趣呢?因为我是做数据挖掘的,我们在商学院做过非常多的跟商业领域的结合问题。

比如,我们早期是做市场分析,无论是2B、2C的市场分析,做金融市场分析,做一级市场的金融分析,包括二级市场的金融分析。后来我意识到,分析到本质,我们都在分析人,都在分析人的行为。从这个角度来说,我们开始真正对人力资源管理产生了巨大兴趣,与其这些行业都在研究人,我不如直接研究一下人。

人力资本已经达到前所未有重要的地步

现在整个世界都从产品制造型向知识服务型进行转移,尤其是当下的中国,现在制造业面临很大的挑战,很多行业都在从产品制造向知识和服务型进行转移。那么,我们在评估一个公司价值的时候考虑什么?

在产品制造型经济时代,我们要看这个公司有多少固定资产,但是现在在知识和服务型经济时代,我们更多考虑的是三个所谓的不可见的资本——人力资本、结构性资本和客户资本。从我的角度来说,我特别关注的就是人力资本。

我们一直说人非常重要,对企业而言,对组织而言,对国家而言,但是我们现在在知识和服务型经济的时代,人的作用达到了前所未有的高度。

为什么说我们现在人力资本已经达到现在这么重要的地步呢?我把整个人分成三类,一类是人员,一类是人才,一类是人物。

人员——容易被及其取代

人员就是所谓的从事标准化流程化的工作,知识结构相对来说比较简单,也就是教育程度不会特别高。这就是我们中国现在制造业所面临的用工的情况,制造业有非常多人员。这种人员就像刚才所说的,随着科技的发展,很多行业都会被标准化。随着这些行业被标准化,这些行业都会被机器所替代。

人才——有专业技能

现在我们这些人员就面临很大的用工的挑战,现在知识和服务型经济时代我们需要的是人才和人物,人才首先具有很深的专业技能,比如人工智能的人才、大数据的人才,是具有多年的学习经验,具有很深的专业技能。同时这些人才具有团队协作精神,现在任何一个发明创新都是需要很多人共同协同才能完成,这些人才必须具有团队的精神。

人物——拥有领导力

真正能够引领这些知识和服务型行业经济转型的其实是人物,人物首先是人才,然后就是他有领导力,可以领导人才。这些分类不是从行为学角度来理解的,我的目的是要量化,我们是要通过数据分析的方法,来挖掘出什么样的人是人才,什么样的人有潜力从人才转变成人物,我们要建立起从人才到人物的雷达,是量化模型的雷达。

从人物的角度来说,人物首先是有视野的,跟人才一个很大的区别,他有视野,能够看的远、看的宽。比如在任何一个行业,作为一个行业的领军人物,他可以知道五年之后会发生什么,十年之后预测会发生什么,有一个很大的概率。人物还有一个非常强的功能和人才不一样的,他会做团队管理,我们现在要管理的不是人员,是人才,人员好管理,人才是不好管理的,因为人才的能力很强,流动性很大,怎样满足人才的需求是一个很大的挑战。对人物要懂识人,会用人,有胸怀,能放手。

我小时候特别崇拜诸葛亮,但是随着我自己知识结构的提升,诸葛亮在我心目中的地位每况愈下,现在已经降到了冰点,为什么?八个字就能说明诸葛亮是一个非常失败的管理者,这八个字是:“事无巨细,事必躬亲”。

这对管理者,尤其是现代知识服务型经济时代,作为一个大国的管理者,一个大组织的管理者来说是非常失败的。因为如果你不能放手,底下的人才就没有机会成长为人物,所以到最后,蜀国的现状是:“蜀中无大将,廖化作先锋”。这是诸葛亮一手造成的。

所以我们现在需要的是真正的人物,他不但能发现人才,还能制造人才成长的文化和土壤,能够让这些人才成长为人物。现在的世界是一个高速发展的世界,充满了机遇,同时充满了风险。作为一个人物,牢牢记住人物是要带领人才团队进行前行的,所以一定要有很强的风险控制意识和风险控制能力。因为你带领的不是人员,你往火坑里跳,人员会跟你一块跳,你现在带领的是人才团队,如果你要往火坑里走,当你一回头,这些人才都不见了。人才都是有自己判断力的,这就是面临整个人物的领导力所带来的情况。

从传统的HR分析迈向智能化人才管理

我给大家分享这些,主要是想怎样通过量化的方式,能够去捕获这些特征,怎样通过人才行为的数据,建立一个模型,可以预测出来哪些人才具有更大的潜力,成长成为人物。我们的目的就是要从传统的HR分析向智能化的人才管理进行转移。

传统的管理我们可以看到有很多的是经验性的,我们要向科学性转移。主观向客观转移,现在有很多HR管理是滞后性的,我们要有向前瞻性,不做扁鹊,要做扁鹊的哥哥,要做治病于未患。什么叫治病于未患?

举一个简单的例子:

现在人才如此的重要,我们知道有很多公司的人才和人物,突然有一个人物说我们要离职或者人才说我们要提出离职,你已经来不及挽留他了。

我们要做的是什么?

要做预测,要给提前量,提前三个月预测这些人才要离职。

如果我们提前三个月就知道这些人才要离职,我们从管理上可以做很多前瞻性的动作。

我们可以分析离职原因,这些离职的原因是属于我们可操作的、可控制的、可改变的,还是不可以改变的。如果可以改变,我们提前就可以做到挽留;如果不可以改变,我们就可以盘点,可以通过模型去预测,在公司内部有哪些人可以接替这个总监的岗位或者很重要的技术岗位。

这就是说建立起一套非常前瞻性的管理,真正的我们所说的要做好大数据驱动的智能化管理,需要两方面的知识。根据我自己的经验,要想做好这个,除了具有大数据的分析能力,需要很强的人力资源管理的领域知识。

我花了很多时间在人力资源管理部门,真正的熟悉了人力资源管理的所有环节。我们要想做好这些工作,需要沉淀到行业中去,真正了解这个行业,才有可能知道这个行业真正的痛点是什么,能够通过数据分析,通过智能化的手段,来解决行业的痛点问题。真正做到用数据说话,用数据决策,用数据管理和用数据创新。

未来的HR是通过大数据管理人才

我们都是从应用场景出发,需要了解整个HR应用所有的流程。

比如招聘,对人的管理包括什么,录离升降调,选用育留辞;对组织的管理包括什么?组织的领导力,组织的稳定性和激励机制;对文化的管理包括什么,包括企业的愿景、使命感和价值观,所以都是从人力资源管理的应用场景开始。

我们思考有什么样的数据可以帮助我们去捕获,比如有什么样的数据可以帮助我们选出一个真正适合企业的人才,甚至成长为一个人物。数据来源是多种多样的渠道,我们是多元的数据整合,整合后,就用到了数据分析的模型。数据分析的模型来解决我们整个HR管理中各个部门的痛点问题,整个建立起这个系统之后,最终又可以回到应用场景去产生新的数据,形成一个正向的循环。

不管用什么技术,

有三种管理是不变的

从我的角度来说,我已经跨了很多界了,我做了很多金融分析、市场分析,那么,我跨界的诀窍是什么?就是中国的哲学《易经》。

我从小就喜欢看《易经》,小时候看不懂,但是喜欢看。慢慢地随着人生阅历的增长,懂了一点皮毛。我对《易经》的了解,真正对我有指导作用的是《易理》,我们学习任何一个行业,最重要的是什么?比如我们现在要做大数据的智能化,改造整个HR的管理,要考虑的是HR管理中它不易的东西,不易的东西是什么呢?不会随着时间、地点、场景而改变的东西,就是我们要学习的。整个HR的管理中什么东西是不易的?不容易随着时间、场景改变,在当年古代唐朝是适用的,对现在还是适用的,对美国是适用的,对中国也是适用的,这种不变的规律性的东西是什么?这种知识是什么?对人的管理,对组织的管理和对文化的管理,不管用什么技术,这三种是不会变的。

对人的管理具体的分解,就像一个知识树,录离升降调,选用育留辞;对组织管理,包含领导力、组织稳定性和激励机制,对文化管理包括企业的愿景、使命感和价值观,这些知识树可以继续分解,每一个管理动作继续分解下去,这就构成了一个HR的不易的知识树,这个不易的知识树带来的好处是什么,就可以帮助我们了解一个行业中不变的部分,根本的部分。

任何行业都是在发生变化的,要考虑变易,如何把握不易与变易的规律,靠的是简易,也就是我们中国所说的大道致简。从这个角度来说,首先把握住HR不易的东西,三个层面:对人的管理,对组织的管理和对文化的管理。对人的管理,对组织的管理,对文化的管理又可以分解成很多不同的管理功能,最终成为系统。

基于大数据的智能化人才管理

选才

我们说了对人的管理,首先是选人。大数据、人工智能可以改变什么?整个选才是什么?首先有自己的智能人才池,我们有基础的人才池,比如有多少曾经申请过百度,或者我们能获得的人才简历库,适合百度的,我们做了量化模型的分析。

简历的收集与筛选

经常有人问我,如果你跟传统的招聘网站比,你们的简历筛选比他们有什么优势呢?我们是一个闭环系统,这是我们的优势。我们知道什么样的简历在什么样的职位下最终在百度是做得好还是不好。这个闭环和开环对学习来说,就是一个天壤之别了。我们可以根据简历和公司内部的阶梯,建立起一个预测模型,可以预测出来什么样的简历,什么样的人才有可能在我们企业获得成功,这就极大的提升了人才挑选成功的概率。

我挑学生、企业里挑人,第一条,烦使之而知其人,刚开始你让一个人做很多繁杂的小事情,或者你没有时间让他做繁杂的小事情,你就问他曾经做过的繁杂的小事情,很快你就知道,会产生四个象限,第一个象限是:你让他做繁杂的小事,他都做了,做的都很漂亮,而且还不抱怨,这是我要的,能力又强,态度又好。第二种人:事情都做了,做得很漂亮,但是不停在抱怨,这种人我坚决不能要,会破坏我整个团队文化。第三种人:事情都做了,不够漂亮,但是态度非常诚恳,这种人我要看他其他的特质,有可能用他。最后一种,事情做不好,态度还不好,这种人完全是不属于考虑的范畴。通过行为学的判断,最后转换成一个科学的量化判断,把它转换成为一个数学模型。

我们除了看本性之外,还要看他的未来,这涉及到很多数据收集的问题。一个人的未来我可以判断,怎么判断你的未来?我关注的是什么?关注的是你的时间花到哪里去了,关注你现在在学习什么,关注你和谁做朋友。

我经常开玩笑,有些同学跟我套词,说:熊老师,我特别想做您的学生,我知道您认识某某同学,他是我最铁的哥们。我说他真是你最铁的哥们吗?你跟他花很多的时间在一起吗?他说是的,我就说:好的,我不用见你了,因为你最好的朋友,你花时间最多的朋友,他的境界,他的知识水平,还有他的人生观,基本决定了你的这些方面的情况。

你的时间花到哪里去了,我可以判断你未来的前途有多好。

你现在在学习什么东西,我可以判断你的未来有多好。

有些学生跟我说,老师我每天都很努力,早上8点去图书馆,晚上12点才回寝室。我说你看什么书?他把书单给我看,我说你完了,我不会要你的。什么流行找工作他就看什么,我说你这样就完蛋了,肯定没前途。

为什么?

你学习的知识,都是属于高度挥发性的知识,任何急于找工作的都是属于快餐性的文化。很多快餐性的文化是没有价值的,形成不了沉淀,对你长远来说没有任何的意义。就像物理元素一样的,要看你的挥发性,挥发性慢的知识,才能在你的头脑中形成沉淀。我宁愿你每天只学习六个小时,剩下六个小时去玩,但是六个小时学的东西是高效的,而且是有价值的。

人岗匹配

怎样去收集数据?这就是我考虑的收集数据的一些方面,怎么样去评价一个人,我们简历筛选完了之后可以做什么?可以做到智能的人岗匹配,我们用到了很多深度学习的技术。深度学习的技术做什么呢?一边是简历的数据,一边是CV的数据,怎样可以知道简历和CV之间形成一种更科学化的智能化的匹配?这种技术也可以用到婚恋网站,也是一样的,做到婚恋男女的配比是一样的,整个是一种推荐系统的技术,做到智能的匹配。

面试环节

经过简历筛选,人岗匹配之后,下面到面试环节。我们做到智能面试官的安排,比如第一轮面试算法,然后是个性等,整个面试是智能化的,以前每个面试官面试都是有评估和打分的,对每个面试官写的面评,我们都在学习,比如我们知道你是优秀的面试官,我们看你的面评写的什么,把它转化成智能化的东西来指导未来的面试官,这是产品的逻辑。

留辞

对于人才的培养和保留来说,可以做到自动的离职预测,可以做到员工画像,目的是什么?对优秀人才进行了解,对优秀人才进行预测,目的就是更好的做到人才的培育和保留,对人才缺陷或者人才发展方向进行数据化的分析。

绩效评估

人物的领导力是什么?怎么发现什么样的人才可以转变成人物,我们要做到量化的方式。整个量化的方式具体要怎么做呢?我们用到非常多维度的指标。我给大家介绍一个维度,我们要把握一个人才成长为人物需要什么?他要有战略眼光,要有团队的建设能力。怎么反映他是有战略眼光的,怎么量化的方式反映他有团队的建设能力呢?

举个简单的例子,假设我们同时招聘了两位同学,都是从同一个大学毕业的,比如都是属于中国科大毕业的,都是属于同一个导师领导的两个人同时毕业,都加入了百度,都是算法工程师。六个月之后我们知道谁更有潜力成为一个人物了,谁更有潜力去带领人才的团队了。

为什么我们可以知道,这里介绍一个维度的知识,假设6个月之后我们发现同学A虽然做的是算法工程师的活,但是他已经开始跟百度内部很多重要岗位的人沟通上了,而且是双向的。同学B还是保留了工程师的本色,所有的联系对象都是同级别的工程师,甚至没有什么沟通。这说明两件事情,同学A有能力将来成长成为一个人物,为什么?

第一,他有战略眼光,他很短时间就知道公司里面哪些人做重要的岗位,重要的岗位并不意味着他的级别高,有时候他的位置是重要岗位。他跟他们沟通,说明他能够看得到。

第二说明他有能力,坐在重要岗位的人都很忙,为什么要跟你一个刚刚入职的低级别的人进行双向的沟通?你身上一定有价值。这就是所谓的群智的力量,大家已经挑选出来他是一个很有能力,或者在某些方面存在价值的一个人。

同时,他有很强的沟通能力,可以跟很多人进行沟通,带团队来说,沟通能力也是非常重要的。

从公司整个系统来说,每个员工可以产生你的业务核心度指数,反映了你在整个业务中的重要性和业务成长的潜力。

组织

在组织方面,整个团队方面,考虑的是什么呢?从我的角度,我也是从中国哲学中学习出来的。西方我也学习了,我们学习西方是组合理论,从东方而言,我们考虑金木水火土相生相克关系,对整个组织的判断。我简单说一个例子大家就懂了,当我形成团队去做事情的时候,我绝对不会派一个火星的领导,派一个水星的助手去做事情。对领导、团队的选择,决定你这个项目的成败。

如果你这个项目的团队错了,《易经》中常说的,如果你这个团队不当位的话,这个团队很容易失败。建设团队的时候一定要考虑到人员团队的搭配是不是一个相生的关系,相生意味着什么呢?一个是性格的相生,一个是技能的相生,要起到互补的作用。也就是西方所说的,要做到组合的理论的互补,互补要增加多样性,多样性增加什么?知识的多样性,性格的多样性,西方的哲学缺少一个什么?缺少相生相克,任何的多样性不能相克,多样性要起到互补的作用。

对于我们组织来说,我们还做了组织的创新熵,对于高科技来说,怎么评估一个部门的创新和创新的能力,尤其是当企业发展到什么大的时候,很多企业部门就丧失了自己的创新能力。从这个角度来说,怎么去评估你这个企业还保留这种创新力,通过量化的方式展示出来你这个部门还具有创新的能力,这是一个非常重要的指标。这就是我们阐释整个组织的组织健康度、组织稳定性、和组织创新力。

风控

风控是什么?任何一个组织就像人一样的,要做体检。比如我们有自己的血糖检查、心脏检查或者测尿酸,所有的这些指标,我们现在对管理者也会有一个指标,这个叫做管理风险。

如果你的管理风险系统性的高于你自己,你上级管理者就可以去了解为什么你的管理风险提升了,到底是组织结构的变迁造成的,还是你自身的原因造成的,还是因为你的下属造成的,还是你的业务出了问题造成的,对很大组织之间进行管理,做到科学的指引,就像一个雷达。

文化

我们通过这种智能化的手段,要想做的是什么呢?这是我的一个理想,从文化考量来说,一个非常优秀的企业它能够给个人带来什么?给个人带来三个层面的东西。

首先最容易满足的是自我满足感,这个东西给钱就够了;

但是给钱对于有些人来说不够的,有些人追求的是情怀,追求的是自我实现感;

还有的人追求的是自豪感,是三个层面的东西,满足自我满足感、自我实现感、还有自豪感。

对组织层面来说追求的是什么?追求创新力,追求组织的百花齐放、百家争鸣和独辟蹊径的这种能力。我们怎么通过量化的方式能够从文化上把这些东西反映出来。

这个大数据人才管理系统还在不断的完善过程中,今年我们有幸获得了哈佛商业评论中国的管理实践大奖,包括人力资源实践奖。我们做的人才智能化的选取和改造目的是什么?就是为了更好的服务于人,帮助大家找到适合自己的工作,帮助大家成长,帮助你了解简历中的缺陷,包括软性技能和硬性技能缺陷,帮助你更好适应未来的职业发展趋势的要求。

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)


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