首页市场营销 市场分析 GXG持续布局新零售 未来3年内将收购女装品牌

GXG持续布局新零售 未来3年内将收购女装品牌

核心提示:随着电商红利到顶,GXG集团和其他零售商一样,都在寻找新的出路。

O2O模式已成为过去,GXG集团正通过在内融合架构、在外结盟阿里的方式,迈入新零售的大门。

GXG集团由母公司宁波中哲慕尚于2007年创立,自2009年品牌进驻上海、北京、武汉、天津、南京等一线城市以来,目前在中国已拥有2100多家门店和近4000名员工,旗下拥GXG、gxg.jeans、gxg.kids三个品牌。

GXG集团曾在男装领域凭借独特的电商化路线打开市场,在每年双十一稳居男装销售前五名,这不仅为它带来了超过百亿的营收,还吸引了投资人的关注。

2013年森马集团曾与GXG集团母公司中哲慕尚进行收购接洽,计划以19.8亿至22.6亿元的价格收购中哲慕尚71%的股权,但双方最终因价格分歧未达成交易。

2016年,GXG集团母公司最终拿到来自知名奢侈品集团LVHM旗下私募基金L Catterton Asia投资。虽然L Catterton Asia并未直接介入经营层面,但为中哲慕尚带来了更多时尚品牌与渠道方面的资源。2017年6月,L Catterton Asia投资的运动品牌2XU由GXG集团带入中国。

得到资本市场认可后,GXG集团也开启上市步伐。2018年9月3日,GXG集团母公司向港交所提交上市申请文件,拟近期赴港上市。在国内,GXG集团的主要竞争对手包括太平鸟男装、卡宾男装,后二者已分别在A股和香港上市。

不过,随着电商红利到顶,GXG集团和其他零售商一样,都在寻找新的出路。GXG曾公开表示,线上线下渠道的融合已经变成过去式,完成内部架构上的融合,才是真正决定一家公司实现新零售变革的要素。电商将不再是一个部门的存在,而是成为一种通用工具,线上与线下团队合并,回归零售本质。

目前看来,对GXG集团而言,这个本质就是新零售。在正式进入新零售赛道后,它也找到了自己的盟友——阿里。

在此前GXG集团多次新零售布局中,都出现了天猫的身影。近年来,GXG集团在全国30多家门店运用天猫的新零售系统,为其线下门店带来了5%-10%的同店销售的同比提升。2018年11月,GXG集团与天猫合作的首家新零售体验店在南京建邺万达正式开业。

GXG集团副总裁吴磊坦言,在做新零售这件事上,腾讯和阿里的基础架构和底层架构实力相当。不过阿里商业基因更强大,腾讯的技术基因更强大,腾讯更多的是通过这个数据卖钱,阿里则是把更多的品牌商线上去翻上来,最后掌握整个商业链路。

选择阿里作为新零售路上的最重要的盟友,GXG集团则是基于自身实际情况:“我们和阿里合作是想要公域流量,拿下潜在客户。孵化更多的品牌。”吴磊告诉36氪,他还表示,这也是大多数品牌选择和阿里合作的重要原因。

在和阿里合作前,GXG集团主要通过私域流量,也即平台内的1000万会员销货。但GXG很快发现,做男装客群流宽度是不够的,需要用女装等新的品类来扩宽品牌整个客群流的宽度。

和阿里合作拿到更宽的流量后,吴磊透露,GXG集团打算孵化更多品类的品牌,而不只是男装:“希望我的私域流扔给你之后你能告诉我,这个客户除了买你男装以外,他还会买你童装,他还有两套房子,未来还可以买你家居服,那他是你的潜在客户。做好这些数据的应用,GXG也能成为一个小生态系统,这样可以孵化自己的女装、潮牌的男装,童装、家居服等”。

吴磊透露,未来三年内,GXG将收购国内女装品牌,目前已有看中的标的。

和阿里一起“玩”新零售,为GXG集团的未来带来了更多的可能性,但在找到这个匹配的盟友之前,GXG集团也走过不少弯路。

在阿里巴巴正式提出新零售之前,GXG集团已经开始思考如何进行线上线下不同渠道的融合。

早在2014年,GXG集团开始尝试O2O,如今集团在O2O业务中的发货量已经超过3亿元,占总GMV的20%。虽然O2O效果明显,但吴磊在集团O2O化的过程中逐渐发现,O2O其实技术含量并不高,它所承载的只是货通问题,上升不到整个体系的数字化、效率、新零售这个范畴:“就是把线下的货品上翻,解决线上商品宽度的问题”。

意识到O2O实际只是新零售的其中一个环节后,GXG集团又尝试建立云仓,想要实现门店与门店间缺断码的调货。但吴磊对云仓是否适合服装行业产生了怀疑。

在吴磊看来,云仓和GXG的模式不够匹配。他认为这种不匹配体现在两个方面:第一,一个物理实体店对线上一个虚拟店,每天的货是不同的,那么货品同样要怎么办?第二,线上旗舰店里有线下所有的货,消费者只需要去线上旗舰店买即可,为何要打开这么多店看一遍?吴磊提到,GXG正在思考,是不是有更新的机制方式去做,而不是通过云仓模式。

在这些不算成功的尝试中,GXG集团逐渐意识到:O2O和云仓都只是其中一个小环节,而新零售改造则是体系化的。在生产端也不只是建仓那点事,还需要对工厂等供应链更深更重的环节进行改造。

进入工厂端,通过技术改造工厂,让所有的产能全部技术化和透明化,通过C端去驱动产能的变革。吴磊判断,未来会出现C2F模式的工厂:“阿里巴巴已经在做这个事情了”。

在此之前,国内品牌常做的一件事情就是贴牌。他以某品牌为为例,该品牌通过在韩国买版,微调后发到工厂做OEM,再卖给经销商,经销商上调5到10倍的价格转卖给消费者。在这种模式下,品牌会通过开设各类子公司来承载这些贴牌商品的业务,在开设大量子公司后,公司运营的成本也大大提升。而在不同渠道都需要赚钱一定的利润,因此这意味着消费者也要承担更高的成本。

吴磊认为,谁解决了这个问题,谁就站到了中国产业链的最前端,解决了从产业链的前端走到了消费者端:“否则你今天很累啊,今天做个天猫做个淘宝你依然被品牌商挟制,今天往后谁理你啊,我自带流量。”

确认改造路线后,GXG集团又面临新的困难:如何解决新零售体系化改造过程中的利益共享问题。对这个问题的洞察,则主要来自于对消费者需求和认知的思考。

吴磊觉得,如今消费者在接触一个品牌时,并不会在意这家公司的销售渠道是线上还是线下,而是将它们都视作GXG品牌。消费者往往考虑的是这样一个问题:我买了一件衣服,在线上买到是否能去线下退货?

对品牌而言,这个问题其实就是如何实现“线上线下的同款同价”。用新零售的话术来谈,就是打通渠道,进行数字化升级。但在这套话术背后,实际上暗藏各个利益体之间的博弈。吴磊认为,“利益如何共享”,是品牌做新零售的一个很大的困扰。

线下渠道不仅有代理商,还有各种渠道管理,而营销、拍摄等工作也都不在同样一个渠道发生。因此,吴磊认为,在考虑整个新零售体系的时候,要解决的是如何把内部的体系分清楚,把内部的组织结构理清楚:“在和阿里合作的时候,我说不跟你们干那些行为艺术。所谓的行为艺术就是中国重多的品牌搞一块品区门店,搞一个什么门店,然后就跟你说我新零售了,我觉得这是有问题的。”

因此,在吴磊看来,开设新零售线下体验店的核心是GXG集团正尝试打开新的链路。比如说智能试衣、云货架,比如买单以后再做关联销售,天猫数据的引入,一些游戏互动产生利益促销等等尝试。打通完之后才能逐步推行到实效的准确表达、门店自提、全渠道随意的逆向退货、商品企划、柔性供应链等各个步骤中去。

在南京开设的这家新零售体验店是一块试验田,未来GXG集团会在这类门店中尝试新的门店技术和模式,一旦成功,就会复制到现有的线下门店中。品牌的第二家新零售体验店目前也已确定选址成都。

基于以上考量,最终,GXG确定了新零售的战略布局:

第一步,创建生意参谋后台的门店,将商品和门店数字化,例如布局天眼系统,给所有商品打上RFID标签。用吴磊的话说就是“把天猫和淘宝的后台搬到GXG的门店。”

第二步,进行组织结构融合,除了由于渠道经营者不同而将渠道的销售和经营分成两个团队,集团所有团队都将融合成一个团队,包括品牌营销、CIM、信息技术中心甚至是HR部门。

第三步,推出新零售的体验店,尝试不同的信息流,打通零售链路。

据吴磊的说法,如今GXG集团的新零售只不过走到了“快做完水电煤基础建设的阶段。”

不少业内人士告诉36氪,目前做新零售的成本很高,品牌如果想要做这件事情,需要充足的现金流来支撑,GXG集团也不外如是。吴磊也透露,集团上市后其中一个重要布局就是不遗余力的投入新零售,而上市募资的大部分资金也会投入到这个业务里。此外,GXG集团还将留出资金做品牌的整合收购以及孵化,例如童装和女装。

成立11年,GXG集团凭借独特的电商业务被称为“国内最赚钱的男装品牌”,不过,来到零售行业转型的节点,曾经的电商路线也不够用了,GXG集团同样需要调整策略,拥抱新零售,以保住自己的领先地位。

来源:36氪  作者:彭倩


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