首页人力资源 薪酬福利 留不住员工的加薪都是瞎忙

留不住员工的加薪都是瞎忙

核心提示:事实上,每家公司在绩效期和晋升期结束后,都会有这种情况发生,实属常见。而这位HR遇到的情况可能相比其他部门严重。但要明白,核心员工的离职绝对不单单只是因为一次涨薪没到位而产生的想法。
某公司规定每年年中涨薪,HR最近刚跟一批核心员工聊完涨薪的事,本来想着能消停几天。可谁知,第二天他桌上就收到了离职申请,放眼一看,还都是部门里的核心员工。提离职也就算了,晚上还约一些在职员工吃了散伙饭。
    HR遇到这种情况一下就慌了,认为是不是薪水涨得不合适才离职的?给他们再加些薪水能避免这种情况吗?
    事实上,每家公司在绩效期和晋升期结束后,都会有这种情况发生,实属常见。而这位HR遇到的情况可能相比其他部门严重。但要明白,核心员工的离职绝对不单单只是因为一次涨薪没到位而产生的想法。
    因此,具体问题需具体分析。我们先要分析他到底是因为组织原因要走,还是因为个人原因要走。一般个人原因要走的话,HR很难提出挽留,因为是个人原因,也无从下手。但职场上大部分人离职都是因为组织层面的问题。这时,就需要HR好好反思,追根溯源,看看以下几个问题解决了吗?
Q1员工是否明确付薪理念
    检验一家公司是否具有健全的薪酬理念,有一个简单的标准:找到一位公司的员工,问问他,你们公司为什么付薪?你们公司给谁高薪?你们为什么涨薪?”如果他说不清楚,就说明企业薪酬理念存在一定问题。如果他回答说,我们公司是根据能力与业绩付薪,说明公司付薪理念宣贯成功。
    薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素,直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念,企业就难以建立正向的激励体系。企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划,真正健全的薪酬理念,需要为能力和业绩付薪,并且做到公开透明。因此,企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透,只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么,才可能认同公司的管理。
Q2搞定内部公平性了吗
    在薪酬内部公平性方面,两个问题尤为突出:新老员工的矛盾和严格的等级工资。
    其中,新老员工薪资倒挂可以说是社会问题,虽然没有完美解决办法,但可以通过一些手段去调节。例如,提高对新员工的要求,企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪,那么可以让新员工对老员工提供主题培训。再例如,要求新员工在试用期内,发现企业管理问题的短板,并提供自己的解决方案与思路。通过类似的方式,让老员工认可新员工的能力。同时,老员工缺乏企业关怀也是常见现象,老员工心里总是希望公司对自己有个说法。有些公司在这些方面做得非常好,宝洁公司通过向十年以上员工颁发功勋戒指的方式,体现对老员工的重视度。
    国内很多公司也效仿过,但很多员工并不买账。为什么?因为发戒指这个动作的背后没有机制的支撑和跟进。宝洁的戒指背后,附带的是对老员工的承诺,对他们在公司的职业生涯提供保障。企业内部严格的等级工资,也是一个突出的问题。传统窄带的等级工资制,缩短了年轻人的职业生涯发展空间,已经越来越不适应“以能力定薪”的理念。因此,企业在薪酬设计上,应该给出预留空间和职业发展路径。企业想要解决内部公平性,除了见招拆招应对常见问题,更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法,诊断内部公平性,对职位价值做出有效评估,奠定薪酬公平分配的基础,拒绝拍脑袋定工资,对员工规划职业发展多通道,避免升薪通道单一。
Q3外部竞争性方面做的如何
    很大程度上,薪酬外部的竞争性,取决于企业怎么设计岗位薪酬。HR应该根据外部市场调研,了解市场大概的薪酬范围,在这个情况下,做好岗位偏离度分析,明确企业薪酬策略和定位,设置合理的等级薪酬带宽。并将市场调研结果做成数据分析,利用表格的形式展现,表格纵坐标1-14指等级,横坐标1-7个为档位,一般来讲以第4档位为基准,把市场的50分位放到第四档。
    做完表格后,现有员工的工资放到这个表格里,是不是大家基本都在5-7档?如果都在,这个表格充其量只能用一两年,最好大部分的人员集中在1-4档,这个相对来说比较充分。
    当然这个方法并不绝对,还要考虑公司目前整体薪酬水平的情况。如果公司整体薪酬水平是远远低于市场50分位的,我们就以第5档为基准线;如果明显高于市场50分位,这个时候我们可以把50分位放在第3档或者第2档,使得我们这个表格最少能够用2-3年。
    外部竞争性方面,HR也容易陷入误区,如果企业所在行业、所在地区,受企业性质所限,薪酬并不具备竞争力,便觉得无从下手了。薪酬定得高,自然会吸引大部分的优秀人才,但毕竟大部分企业,不具备这样的条件。不是所有的企业都可以把薪酬定在一个很高的水平,也不是所有企业都可以把薪酬调整到有市场竞争力的水平。一般情况下,一个行业只有寥寥几家企业敢把薪酬定的很高。所以我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置,奖金怎么设置,单项奖励怎么设置,福利怎么设置,员工补贴和津贴怎么设置,甚至包括年会怎么设置,这些都可以成为薪酬最有效的补充。
Q4薪酬结构设计合理吗
    薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前,需要先了解薪酬结构的关键要素。
    第一个要素是宽幅,宽幅指横向的范围,意味着薪资从第一档涨到第七档,大概的涨薪区间是多少,它体现了人员策 略和增长策略。对生产制造型企业来说,宽幅不宜过高,因为大部分人员集中在基层,宽幅过高会整体影响企业薪酬成本;而对于高科技企业来说,宽幅要足够,因为以能力定薪,从层级角度讲会很窄,势必纵向窄横向宽。因此,宽幅要结合增长策略和人才结构策略调整。
    第二个要素是重叠度,体现出横向和纵向之间的关系。
    很多日韩资企业做窄带薪酬时,他们的相对重叠度很小,几乎为零,上级一定高于下级,但在互联网企业,重叠率基本都大于60%,没有上下级的关系只有职位能力关系。比如A类工程师的岗位级别是6极,B类设计师级别是5极,但一个A类工程师能力极强业绩极强,薪资拿到七档,而B类设计师刚进来只能拿到一档。
    第三个要素是级差,这是差别的策略和人员结构的问题。
    它反映的问题包括,部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大?在整个高级互联网行业,其实常常出现倒挂的情况,高级的工程师、资深的工程师甚至是比部门经理、项目经理还要高的,但是在保险公司或者金融公司,这就不太可能,具体要去看公司的差别策略。
Q5薪酬入档落实了吗
    薪酬结构设计完成后,下一步就是员工薪酬入级入档,也就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候,就要求企业建立合理的能力素质评估机制。
    这里提供给大家一个最简单也最科学的套级套档方法——评分法。即根据一个人的学历、司龄、本级工龄、职业资格、能力评估和考核结果,还有一些重大贡献的加分和重大过失的扣分,打一个总的分数,这个总的分数来决定员工具体入哪个档位。
    具体打分过程中,有两个维度:
    第一,影响因素是怎么选择的。是否选择学历、司龄、本级工龄、职业资格,这在每个企业是不一样的。
    第二,各因素权重的配置。如果是科技研究公司,就可能把学历权重确定为20%。不同的行业不同性质的企业,对人才的学历要求是不一样的,所以权重设置也是不一样的。
    经过研究与测算,在未来职场中,只有绩效才能有效改变员工的行为,因此薪酬规则的制定,绝对会对员工有导引性的作用。而且,员工的努力方向只有提升学历,增加司龄,不断拿证书,做能力评估,会给企业管理带来很大挑战,所以很多企业不适用这种方法。因此,以个人能力来入级入档,从而确定薪酬的方法,相对来说是最有效科学的。
Q6有没有实现绩效对接
    薪酬绩效不分家,实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。
    第一个思考:浮动部分怎么挂接考核管理?考核周期是什么?
    第二个思考:单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金。
    绩效管理政策要与薪酬设计有效对接,如果企业没有绩效管理政策,在做薪酬改革的时候,要留出一个绩效的接口,在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。具体的绩效政策每家各不相同,这里很难给出标准答案。但HR们需记住一句话:薪酬模型要求以岗定级,以市场定位,以能力定薪,以绩效定奖金,最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关,结合公司业务策略,只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。
Q7福利是否做到最佳匹配
    薪酬很难不断增长,这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式,让福利发挥最大的效应,是做薪酬板块HR的必修课。在做外部竞争性调研的时候,也要把我们竞争对手的福利考虑进来,每项福利的金额最好能详尽地了解到。每个人在不同的阶段有不同的需求,有一些福利可能年轻人会更加看重,有一些福利是花小钱办大事的。
    福利设置,要上接天气,下接地气。有些小公司在福利项目上很花心思,员工粘性会相应提高。未来弹性福利方案趋于个性化和复杂化,传统型的福利方案会慢慢过渡到套餐模式,每个人可以自己勾选。对HR来说,完全可以在不增加成本的前提下,提高员工的体验度。

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