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人员冗余VS人员不足哪个风险大

核心提示: 对企业来说,人员冗余的风险大还是人员不足的风险大?这的确是个问题,也是企业常常陷入两难境地的一个问题。
对企业来说,人员冗余的风险大还是人员不足的风险大?这的确是个问题,也是企业常常陷入两难境地的一个问题。在企业中,很难真正实现人员供需平衡的理想状态,总是在冗余和不足的状态中徘徊。人员的供给大于需求,即为人员冗余;当人员供给小于需求时,即为人员不足。人员冗余会直接造成企业的人力成本增加,降低人员工作效率,也容易造成工作氛围懒散。人员不足会制约着公司的经营发展和战略实现。那么对于两者风险,孰轻孰重?
案例
    老板和员工是两个完全不同的“生物体”,一个来自火星,一个来自地球,而HR就是他们的调和者。老板希望员工多干活少拿钱,员工希望少干活多拿钱;老板希望以最少的钱招最好的人,员工希望钱多事少离家近;他们二人不可调和的需求,可为难了一批HR从业者。
    张玲,刚跳槽到新东家任职HRM,全面负责人力资源工作。入职后,她首先做的就是摸清公司的人员结构和招聘需求。
    在和各负责人一轮访谈下来后,她发现了一个问题,很多部门都在抱怨现有的人员编制已满足不了业务发展,人员不足影响了本部门的运转。一边是是公司每个月的高绩效目标,一边是人力资源管理部门不给招新人补充。
    据张玲了解,公司的业绩和利润是越来越好的,但为什么前人事经理要卡着人力成本不给招聘呢?原来,这家公司的CEO在外面上了财务经营的管理课程,从财务角度出发制定了公司的招聘策略:招人,宁可少招不能多招。多招1个,就是企业多增加了成本,减少了利润。
    张玲哭笑不得,这种方法在当下是减少了人员成本,但不做人员储备、不做后备培养,会制约公司未来的发展步伐。从张玲公司的问题,再引申一下,即是每个企业都会面对的问题,到底是人员冗余的风险大还是人员不足的风险大?
常规思维:供需很难平衡
    HR做人力资源规划时,有一项工作叫人员配置规划,具体指确定企业合适的人员数量及与之对应的人员结构。从理想角度出发,HR们都期望能通过一系列的工具和方法,定出最合适的人员数量,保证供需平衡,不多不少刚刚好。
    然而现实却给理想重重一击。一个萝卜一个坑,企业有多少岗位配多少人,可有人突然离职了谁顶上去?业务猛烈爆增了,上哪去找精通业务的人?公司有新项目,却因为找不到人黄掉了?
    为此,HR会倾向于在人员招聘时,在刚刚好的基础上多给一点编制。比如,公司组建一个新媒体部门,按照工作内容权限划分后,基本配置为10人。当实际招聘组建时,招聘的人数可能会为11人或12人。这多出来的编制即为替补和后备人员,从而保证整个部门的正常运行。
    这就是人力资源管理中的冗余设计原则,在选人、用人、留任过程中要留有充分的余地,保持一定的弹性,当某一决策发生偏差时,好留有纠偏和重新决策的余地。
企业层面:冗余后只能裁员
    从冗余设计原则来看,是否可以认为人员冗余是正常的,而人员不足才是风险最大的呢?在这里,先给大家看一组由猎云网公布的2019年裁员数据:京东裁员约1.2万人、腾讯裁员管理层员工约200名、网易裁员30%-40%、甲骨文中国裁员约900人、滴滴出行裁员15%、西门子全球裁员2700人、科大讯飞优化30%正式员工......
    客观来看,企业都在摒弃臃肿的组织结构,进行组织优化和重组。很多企业在发展过程中,严格的遵循着冗余设计的原则,不懂变通,在往下推的过程中会变形的厉害。随着业务的增多,“企业病”也越来越明显,本来一个人能干的活安排一个小组,一个小组能处理的事情安排一个部门,甚至出现一个部门3个员工、4个领导的滑稽局面。
    工作忙不开,招人;有新的工作任务,招人;有人要离职了,招人。久而久之,打着分工明确的旗号把组织填充的臃肿不堪。
    因此,企业会选择裁员。而裁员的背后说明,企业部分人员是存在冗余的,这种冗余牵制了公司的发展,不得不进行清理。
人员层面:战略性储备很必要
    只要有人的地方,就有江湖。不管是规模上万人的大公司,还是团队十几人的小公司,有高手就有庸才,有胜利者就有失败者。他们中有人为名利,为权势,为荣誉,有人为个人推崇的目标,为组织的至高利益,而这些也扎根于我们的企业里。
    把企业的人员分为5大类。“人渣”:负能量爆棚,工作中各种抱怨发牢骚,喜欢挑事情搬弄是非。
    人员:只做自己的分内事,不求上进,不愿学习。
    人手:你让他做什么他做什么,有很好的执行力。但缺乏主动性和创造性。
    人才:有能力,有责任心,发自内心的工作,能和公司一起学习和成长。
    人物:高内驱力,把工作当成自己的事业,全力以赴。
    从人员的层面来回答开篇的问题,不管是冗余还是不足,我们得确定一个前提:企业中的人员是属于哪一类的?
    如果说冗余的都是“人渣”、人员、人手,对企业来说除了风险还是风险。在判别是冗余还是不足时,我们一定要区分不同类型的人员。五中不同类型的人,在公司团队中占的比例,会决定着公司未来能走多远。
    对于“人渣”,我们一定要全部揪出来清理出团队;对于人员,我们通过培训引导,改变不了的就替换掉;对于人手,他们的执行力可以做基础的工作,可以放在基层岗位上,不能重用;对于人才,在公司成本能接受的范围内,越多越好;对于人物,每个公司有几个就好了,太多了驾驭不了。
    除了人员分类外,这个问题还因岗不同,需要按照岗位分类来看。对企业生存和发展至关重要的关键岗位上的人员,例如核心的技术人员、核心的营销人员等,例如航空公司的机长。这一类人员属于一旦缺失会对企业的正常运转造成极大影响的,会产生极大的风险,所以配备策略就应该是宁可有冗余,也不能不足。而对于企业基层员工,这类人员假如不足,可能会对当期经营业绩、服务质量、运营效率产生一定影响,但这种影响是相对较小、变化较慢的。此时,是冗余的风险大还是不足的风险大,就需要分析投入产出比,即通过减省人员所节约的成本是否与对业绩的影响匹配?人员冗余所带来的成本增加是否会相应对业绩有帮助?
    人员需求会出现季节性波动的员工。例如有些企业可能在夏季需要大量的员工,但冬季就不再需要;对这一类人员,属于需要的时候如果不足则风险较大,不需要的时候冗余的风险较大。应对策略就应当是,保留核心骨干,其他员工做好储备,以动态的人员配备应对风险。
    通过以上分析,可以看出,人员冗余和人员不足都会给企业带来风险。企业非常有必要将人力资源效率审计及战略储备分析作为两项常规性工作,在人力成本可控的前提下,通过战略性储备规避人员短缺给企业带来的风险。
规避风险 把握两大原则
    有的公司在用人时,为了避免冗余或不足,常常会选择1个岗位兼任2个岗位的工作或1个人干2个人的活。这种做法确实能降低人工成本,但却没有给员工留出成长和学习的空间。从表面看是最大程度的征用了员工的工作时间,但员工的效率和潜能能发挥出多少呢?当员工把所有的时间都用来干活了,那请问他的学习和成长空间在哪呢?
    因此,在做人员供需配置时,我们要把握两大原则。
第一原则 识别关键人员
《重新定义人才》的书中提到一个观点“将A类人才放在A类岗位上为A类客户服务”。
    HR识别关键人员的首要步骤就是找出公司的关键岗位。每一个关键岗位,选择人员冗余的机制,确保这个岗位不会因为某一个的变动流失造成无法运转,这对应到人力资源工作中就是要做好后备队伍的建设与培养。
第二原则预测不确定需求
    在人才供应方面,要做好预测工作,结合战略规划和业务发展,预测在未来的一段时间内,公司需要怎样的人才,他们需要具备哪些能力和潜质,是通过外部招聘还是内部培养的方式。
    对于人才供给,最终能达成的状态是“确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置”,不仅仅是通过大量储备来满足人员不足,最后又造成人员大量冗余成本浪费。其实要想达成这两者之间的平衡,HR的聚焦点就不应该仅仅是短期的某些储备、裁员行为,而更应该放在人才建设的核心上——整体的人才梯队建设。

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