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热搜上的“增量绩效”该如何推进

核心提示:刘庆峰在谈及增量绩效可能为科大讯飞带来的改变及对应的投资规划时说:“用现在的增量绩效可以把科大讯飞收入从八十亿、一百亿做到四五百亿,我认为这个逻辑是完全通的。一旦我们看到更大的机会,就会不顾一切的投入进去,而不会考虑短期的利润有多少,因为我们要看的是更长远的未来。”一时之间,这段关于增量绩效管理的言论频上热搜。企业该如何推进增量绩效管理,也成为HR们共同探讨的热门话题。

8月23日,科大讯飞董事长刘庆峰在2019年半年报投资者交流会上,谈到目前正在推动的增量绩效管理,内部管理采用增量绩效与AI并重模式。他表示,当前科大讯飞的管理机制已越来越完善、高效,但仍有可提高的空间。
    刘庆峰在谈及增量绩效可能为科大讯飞带来的改变及对应的投资规划时说:“用现在的增量绩效可以把科大讯飞收入从八十亿、一百亿做到四五百亿,我认为这个逻辑是完全通的。一旦我们看到更大的机会,就会不顾一切的投入进去,而不会考虑短期的利润有多少,因为我们要看的是更长远的未来。”一时之间,这段关于增量绩效管理的言论频上热搜。企业该如何推进增量绩效管理,也成为HR们共同探讨的热门话题。

科大讯飞刘庆峰:
增量绩效管理须做好两点
1战略聚焦、增量绩效的首要核心是扶优扶强,把公司的战略精力聚焦到最容易突破的方向上。
    去年年初科大讯飞有170多个业务方向,后来聚焦到了三十余个重点方向。在此基础上,又进一步确定了重点,这些方向每个都不错,如果每一个单独拎出来做一个创业团队,可能都值得去做。但是像科大讯飞这样体量的公司,需要探索、需要试点,同时启动这么多方向,不仅前期投入较大,会加重公司财务负担,更重要的是,它会让公司无法聚焦精力。科大讯飞目前要做的是布局好重心,让领导班子进入到核心主流方向中去,最终形成所谓的“销售一代,储备一代,前瞻性一代”三代战略思路。

2在部分战略里形成“刚需+代差”优势,只要科大讯飞
做得好,别人想学也不敢学。
    这种“刚需+代差”优势的基础,要继续奉行科大讯飞既定的“平台 +赛道”策略,及TOB+TOC双轮驱动模式,其中不管是教育、医疗、司法,还是C端业务,每个赛道中总有科大讯飞能做得好的方向。
    只有方向做好了,在每个赛道都形成核心制高点,才能形成以讯飞为核心的产业链。比如教育领域,控盘以后可以做很多内容;医疗领域,可以携手很多做其他病种的,比如做专业病种的产业,和讯飞合作,共同推动行业发展,最终形成业务为主的生态。当然,这些项目并不是所有都需要讯飞亲自去做。对于一些小业务,讯飞认为不值得的,可以先将其砍掉。重点业务形成以后,释放需要一定周期,这就是为什么2019年上半年,科大讯飞总体营收不错,但还未达到理想水平的主要原因。因为周期性收入大头通常在下半年,而非上半年。

揭秘:究竟何为增量绩效管理
    增量绩效管理是以毛利作为分配和激励的基准,将目标、任务、预算、组织KPI与个人IPI有机地衔接为一体。通过分析客户投资寻找增量市场,通过开放式预算按比例给出费用,按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包,增量越多费用越多;同时考核分级,公司考核产品线,产品线考核参与产品产出的各个节点。
    要想在企业推进增量绩效管理,首先就要回归企业的目标。第一层目标就是产品成功和市场成功,强调市场份额只是第一阶段;第二层目标就是财务成功和人均毛利;第三层目标是核心员工提升能力,涨工资,有安全收入——也就是怎么分钱的问题。
    事实上,实现企业经营的三大目标不是简单的模块化管理,更不是照搬,要构建一套系统的管理体系,即以增量绩效的战略分配机制确保各体系的运行和企业的可持续增长。
    这套战略机制从三个维度出发,构建六个体系,解决三个问题,业界称为“三六三模型”。三个维度即:客户细分与服务、产品与营销、人才与机制;六个体系:客户细分及管理策略、核心技术管理体系、集成产品管理体系、任职资格管理体系、增量及产出文化体系、增量绩效管理体系;三个问题:如何挣钱、如何花钱、如何分钱。
    在这当中,最为关键的是客户的分类,当决定进入一个细分市场后,针对细分市场中的客户,按照市场规模和增长率,可以分为战略客户和非战略客户;根据对采购额的大小,可以分为大客户和非大客户;根据毛利率的大小,可以分为利润客户和非利润客户;既是战略客户,又是大客户,也是利润客户,则定义为价值客户。
    针对不同的客户,策略是不同的。以客户为中心,更精确的说是以价值客户和大客户为中心,这两类客户的满意度都要很高;有些低端、无刚性需求、毛利率低的客户,甚至要降低满意度,不要做过度服务。
案例:在慢跑中推进增量绩效管理
    在瞬息万变的互联网时代,整个社会普遍互联网思维颠覆了很多传统的行业,但是华为公司不仅没有被颠覆,并且一直保持着龟兔赛跑的精神,每年都能保持持续的增长,并且成功超越了对手,这其中关键性的秘诀就是在慢跑中推进增量绩效管理。那么华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法呢?让公司实现员工人数降低50%,人均劳力增长80%,而销售收入增长20%。华为方法其实很简单,最核心的就是“减人、增效、加薪”。

由工资倒推任务
    很多公司做预算时,一直是给下属安排任务,这就等于“逼着”下属去做。华为的做法恰好相反。只有一个规定:首先给他一个工资包,他想拿多少工资,按比例倒推出他的任务。例如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
    公司最核心的管理问题是,一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。最重要的是将核心员工的收入提高,而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力成长。公司要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。
    而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。
    每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。
    如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
    总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

提高人均毛利
    实际上,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。
    华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”,让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
    任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有25%是业务费用,15%是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000块钱薪资,大家就没法生活。
    华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人,也要增效
    一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿3倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效。这是绩效管理首要的目标。所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?
    在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。因而,如何像华为一样做好绩效管理,也就体现出公司绩效管理的水平和专业度。如果能够做好企业绩效,也能够极大限度推动业务发展,专业高效的绩效管理系统的价值也就体现出来了。


周辉北国

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