首页人力资源 人才保有 打造人才供应链“三部曲”

打造人才供应链“三部曲”

核心提示:原来,公司在过去很长一段时间内都靠着从竞争对手那里吸引人才来解决人才的问题,但现在这么大的人才缺口不可能完全通过这种方式来解决,即便开出的工资再高,也吸引不到那么多人。那么,如何解决这个棘手的问题呢?

最近,在行业贴吧里,网友@CSTD的问题引得不少 HR关注。@CSTD讲述,公司想要加快公司业务扩张,计划用三年的时间在全国新开500家连锁门店,并决定将这500家新店全部采取直营模式。但考虑到新开这么多店对店长、督导和分公司总经理的需求,HR们却突然手足无措。原来,公司在过去很长一段时间内都靠着从竞争对手那里吸引人才来解决人才的问题,但现在这么大的人才缺口不可能完全通过这种方式来解决,即便开出的工资再高,也吸引不到那么多人。那么,如何解决这个棘手的问题呢?
很多类型的组织中,人力资源常常是限制性的因素,并且在这一问题变得严重之前组织不会予以前瞻性的考虑。在快速成长的行业或组织中,公司管理者都面临着@CSTD所面临的问题:业务发展急需用人,但市场没有供应,内部没有培养;矮子里拔将军,岗位准备度非常低,不能胜任岗位要求;火线提拔,员工成长快但根基不实,组织和个人的长远发展缺乏持续支撑。
实际上,解决问题的核心只需打造一条人才供应链,这个供应链能为企业长远发展保质保量地提供源源不断的人才供给,满足业务的发展。
跟上业务  建立动态的人才标准
很多时候,企业的战略只有一个,但对企业需要的人才却有很多看法。销售部门认为人才应当善于处理人际关系、沟通影响力强,而生产部门却认为诸如仔细、认真、负责之类的品质更为重要,这种细分是重要并且十分正确的。企业不同的专业线条应当有各自最契合的标准,这些标准在专业线条的人才供应链建设中非常关键。但对于同一个线条,不同的管理者有不同的看法,因此找到最能体现岗位要求的核心素质非常必要。
而且,将人才培养(特别是领导人才的培养)作为一个组织而不仅是部门的战略任务来对待时,抓住共性的价值观和素质能力的要求则更为必要。比如,GE公司倡导的4E1P的人才标准,国航的领导力素质模型包含九条要求。这些标准是明确人才的充分条件,作为人才至少应当要达到这些标准,才能有可能匹配组织战略和业务发展的需要。
当然,人才标准随着组织战略业务的调整也应当跟随调整。国外企业如GE、IBM,国内企业如联想、国航都在发展中不断地调整过其领导力的素质模型。战略变化对人要求的变化,往往通过调整企业的人才标准来快速体现。人才的标准是动态的,人才的规划也应当是动态而频繁的,至少是中短期(一年)的规划要经常做:根据战略业务及人才标准调整重新分析人才需求。
强调差异 重视后备人才培养
人才供应链是为了满足组织发展的需求,这是一切工作的前提。职业发展中每个岗位任职都可以分为初任期、在岗期和提升期,培养工作在前两个阶段分别是帮助人才做好准备并进一步胜任岗位,而在第三个阶段则是帮助人才为未来的发展做准备,这是人才供应链中最重要的环节——后备人才的培养。
人力资源管理强调公平,但人才供应链管理强调差异。后备人才的培养也应当同胜任岗位的培养区分开——更多的资源要放在那些关乎组织未来成长的关键人才身上。
并不是每个人都能发展到更高级别的管理岗位,并且组织金字塔结构也决定了后备人才的培养合适就好而不必求多。过多的储备人才会导致高成本和高周期,况且一旦被列入后备,这些人才不会甘于坐冷板凳,他们往往急于证实自己的能力并寻求机会,如果时间过长或竞争过于激烈,他们很可能会选择离开,而且能力最强的人离开的可能性最大,此时的人才供应往往出现“为他人做嫁衣”的现象。后备人才的发展70%靠工作学习、20%靠人际学习,10%靠正式学习。企业即大学,在工作任务中学习能取得最好的效果:通过建立制度化的轮岗、导师、与交流体制,可以保障工作中的学习发生效用。人力资源并不负责所有人的全部成长,自己和上司才是人才发展的主要参与者,而人力资源需要做好的是机制和资源的倾向性配置。另外虽然正式的培训活动只占全部培养活动的10%,但这10%对于人才顺利通过关键成长阶段莫不重要。结合当前业务需求、团队能力现状与未来岗位角色要求设计有针对性的培训项目,能够对其他的学习活动起到撬动的作用。
动态管理 让人才库保持活力
在实践中,有效平衡后备人选发展路径的明确性与多样性的做法,是建立分层的人才库,通过业绩指标、能力水平两个方面将人才盘点纳入人才池中,并分层实施培养。当出现需求时,以隐蔽的方式从人才池中挑选合适的人选进行更加有针对性的培养,以满足特定岗位的要求。这种方式能避免人盯人后备方式的不足,并有利于从整体上考虑人才的供应。通过盘点筛选的人才会放到分层的人才库中,在库中的人才享受有更多的学习机会和晋升可能,但人才库的管理应当是动态的,有进有出。从整个人才供应链角度考虑,不同层级应当建立不同的人才库,并且某一层级进入人才库的人才在晋升后并不代表也能进入上一个层级的人才库。
这种动态的管理能让人才库保持着活力,在业务出现需求时,后备池中所有人选均可能成为候选人,能让整个企业内部的人才跨部门/事业部流动起来,有利于从整体上考虑人才的供应。
回到上面网友@CSTD所述的问题归根结底就是组织人才供应出了问题。人才的培养周期长,因此对人才培养的考虑要求非常前瞻。“人到用时方恨少”,但也不必“事非经过不知难”,提前构建起组织的人才供应链,能让组织走上更快的发展之路。 夏勇军

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